Motivar al personal para que aporte ideas

(f) El potencial innovador que subyace en los trabajadores de cualquier empresa, es enorme. Pero no hay mérito alguno en reconocer esta verdad si no se implementan los mecanismos para capturar esas ideas.

En más de una oportunidad he tratado el tema de la innovación en esta columna, haciendo énfasis en algo que, a esta altura, ya no puede ser ignorado: la empresa que no aprenda a innovar, lentamente irá desapareciendo del mercado.

La vertiginosa velocidad a la que cambian las variables del macro entorno, en particular en todo lo relacionado con la tecnología, el medio ambiente y la sociedad, determina que los ciclos de vida de los productos y servicios que ofrecemos sean cada vez más cortos, y quien no entienda que la novedad que hoy le permite conseguir nuevos clientes, es la antigüedad que mañana le impedirá retenerlos, tiene los días contados.

Si es cierto que, como sostiene Arie de Geus, «la habilidad de aprender más rápido que los competidores puede llegar a ser la única ventaja competitiva sustentable» o si, como sugieren Hamel y Prahalad, «la esencia de la estrategia se encuentra en la creación de la ventaja competitiva del mañana, mientras nuestros competidores aún están tratando de imitar la que tenemos hoy», entonces podemos afirmar que el éxito y la sostenibilidad de cualquier negocio dependerán de su capacidad para reaccionar rápidamente a las amenazas y oportunidades que un entorno siempre cambiante le pueda ofrecer.

Por ello es que afirmo que en este contexto de cambio permanente, la capacidad de innovar más rápido y mejor que los competidores es esencial y adquiere carácter estratégico.

En un artículo anterior («Innovación: de la ventaja a la necesidad competitiva»), traté esta cuestión desde un punto de vista más conceptual, haciendo énfasis en las características generales que debía tener una empresa innovadora. En ese artículo sostenía que para poder considerarse realmente innovadora, una empresa debía contar con mecanismos institucionales mínimos que permitieran el libre fluir de ideas y propuestas, un entorno capaz de propiciar la experimentación, una cultura tolerante con el error, y una estructura organizacional con pocos niveles jerárquicos intermedios.

Pero aún no sabemos cómo hacer para que la maquinaria innovadora empiece a funcionar. Sabemos qué tipo de entorno hay que generar, y qué tipo de estructuras son mejores que otras, pero con eso no alcanza. Hay que encontrar la forma de poder explotar todos los recursos innovadores que se encuentran dentro y fuera de la firma.

En lo que resta de este artículo, voy a describir algunas actividades que muchas empresas consistentemente innovadoras suelen realizar para aprovechar el caudal de ideas y conocimientos que poseen sus empleados. Estoy seguro que su lectura despertará la curiosidad y las ganas de experimentar en algunos de mis lectores, en particular en aquellos interesados en añadir una pizca de creatividad e innovación en sus empresas.

LA INNOVACION DESDE ABAJO. Hay un enorme potencial innovador en la masa de trabajadores de nuestra empresa. Es imposible no suponer que tarde o temprano alguno de ellos terminará teniendo alguna idea para mejorar un proceso, proponer algún cambio capaz de generar un ahorro en los costos y hasta, por qué no, proponer un nuevo producto.

El problema no es que estas cosas sucedan, porque sabemos que suceden, sino que como empresa podamos ser capaces de capturar todas esas ideas antes que la rutina y la presión por alcanzar los objetivos diarios terminen desplazándolas de las mentes del personal. Si no logramos que los trabajadores puedan disponer de una pausa para reflexionar acerca de sus ideas, correremos el riesgo de perderlas para siempre.

Para aprovechar todo ese talento innovador que subyace en el personal, ya son varias las empresas que han implementado algunos mecanismos facilitadores para la innovación, consistentes en dar a todos los empleados, y no sólo a aquellos oficialmente designados para innovar, como es el caso de los que realizan tareas de investigación y desarrollo, un rol central en el proceso.

Estos mecanismos son: 1) tiempo libre, 2) roles ampliados, 3) competencias y 4) foros abiertos.

A continuación explicaré muy brevemente cada uno de ellos, ya que el espacio disponible para el artículo no permite un mayor desarrollo, pero invito al lector interesado a contactarme por email si desea obtener más información.

Tiempo libre: esta práctica consiste en dar al personal tiempo libre para pensar en mejoras e innovaciones. Un caso muy conocido es el de la empresa 3M, que permite que sus empleados dispongan de hasta el 15% de su tiempo (6 horas semanales) para trabajar en ideas que puedan llevar a una innovación. Google eleva la apuesta, permitiendo que el porcentaje de tiempo libre para trabajar en nuevos productos llegue al 20%. Hay otra variante de esta idea, consistente en permitir que todo el personal, en forma simultánea, se tome uno o varios días para pensar en mejoras, corregir cosas, aprender sobre nuevas herramientas, y trabajar en ideas innovadoras. En la práctica se implementa cerrando la empresa por el lapso que dure la actividad, como si se tratara de un cierre por vacaciones, dejando tan sólo una guardia mínima para atender urgencias. De esta forma, la gente se puede concentrar en las cosas importantes en lugar de seguir batallando con las urgencias del día a día. Los resultados de estas jornadas o semanas de la innovación, como algunos las denominan, han sido sumamente positivos para las empresas que las han implementado, y muchas de ellas las han incorporado como rutinas anuales.

Roles ampliados: consiste en dar a los trabajadores roles menos específicos, permitiéndoles que puedan involucrarse en diversas tareas y proyectos, en lugar de circunscribirlos a una misma tarea y responsabilidad día tras día. La idea es que la rotación a través de distintas áreas les permita establecer conexiones que luego les faciliten la tarea cuando quieran desarrollar alguna idea que involucre la participación de otras áreas (algo que siempre sucede). Esta práctica no puede implementarse en forma aislada, y funciona mucho mejor cuando se la combina con todas o algunas de las restantes que menciono en el artículo.

Competencias: organización de torneos y maratones de ideas. Una empresa desarrolladora de software, por ejemplo, usa este tipo de eventos para impulsar a sus empleados a proponer iniciativas para mejorar su performance individual, la performance del departamento y la performance general de la empresa, premiando las mejores ideas. Se trata de motivar e incentivar al personal para que aporte ideas en el contexto de una competencia interna.

Foros abiertos: casi toda empresa tiene algún evento en el que se reúne a todos los empleados para informarlos acerca de la marcha de los negocios, o para comentar acerca de algún hecho importante. Pero para que esto se convierta en un mecanismo útil para la innovación, debe permitirse el libre intercambio de preguntas y respuestas, así como la discusión de temas que puedan aportar directa o indirectamente al desarrollo de iniciativas innovadoras. En otras palabras, aprovechar estas reuniones para crear el marco propicio que permita al personal aportar sus ideas. Una variante es la reunión periódica con grupos más pequeños, como es el caso de los desayunos semanales del presidente o del gerente general con un pequeño número de empleados. Esto permite al número uno enterarse directamente de lo que pasa en las trincheras, y a los trabajadores tener acceso directo con «el jefe» para comentarle sus ideas y propuestas.

TERRENO FERTIL. Por supuesto que ninguna de estas iniciativas tiene chances de éxito si se implementa en forma aislada, y menos aún en el marco de una cultura, y una estructura organizacional, rígida y conservadora. Es responsabilidad del equipo directivo arbitrar los medios para que la organización se convierta en terreno fértil para todas las ideas que estas prácticas suelen generar.

El potencial innovador que subyace en la base de trabajadores de cualquier empresa, es enorme. Pero no hay mérito alguno en reconocer esta verdad si al mismo tiempo no se implementan los mecanismos imprescindibles para capturar todas esas ideas, y ponerlas a trabajar en favor de la compañía.

Recuerde: mientras usted está disfrutando de su ventaja competitiva de hoy, hay alguien allá afuera trabajando para quitársela.

Escribe Jorge Fantin

jafantin@estrategiayfinanzas.com

Jorge Fantin es consultor y profesor de estrategia de la Universidad de San Andrés y director del proyecto www.fronterasdelmanagement.com

Publicado el 14/6/2013

(fuente: http://www.revistaestrategas.com.ar/revista-449.html)