Management 2020: «Diversidad y equipo son las claves del éxito empresarial»

Cinco CEO analizaron cómo se deben gestionar las distintas personalidades dentro de las compañías y destacaron la importancia de trabajar en conjunto.

Quintana, de Farmacity; Mundo, de MetLife; Del Rio, de la nacion; Chiaromonte, de Disney; Galperin, de MercadoLibre, y Gonzales, de Natura. 

La diversidad es tomada hoy por las empresas como un imperativo, como una condición que tiene que existir para que todo funcione, para que se rompan las ataduras y para que se promueva la innovación. Cinco CEO de importantes compañías concordaron en que es fundamental contar con gente que aporte distintos puntos de vista, a la vez que destacaron la riqueza que aporta en la operación que las diferentes personalidades trabajen en equipo en busca de un objetivo mayor.

En la quinta jornada del 2° ciclo de «Management 2020. Hacia el liderazgo del futuro», organizado por LA NACION y Accenture, tomaron la palabra para hablar justamente de «Equipos de largo plazo. Cómo liderar la diversidad»: Mario Quintana, CEO y cofundador de Farmacity; Claudia Mundo, presidenta de MetLife para la Argentina y Uruguay, y presidenta de Avira (la cámara que agrupa a las compañías de seguro); Claudio Chiaromonte, vicepresidente ejecutivo de Disney Latinoamérica; Marcos Galperin, CEO y fundador de MercadoLibre, y Pedro Gonzales, gerente general de Natura Argentina.

Sergio Kaufman, CEO de Accenture, dio el puntapié inicial para comenzar a tratar la temática del día. «Mi visión general es que las organizaciones del presente y del futuro van a ser más exitosas cuando abarquen mejor la diversidad», destacó el directivo.

Mundo fue clara y directa, al comentar que los grandes resultados están en aquellos equipos donde existe la diversidad. «Cuanto mayor es la diversidad en los grupos, más se rompen las ataduras y se promueve la innovación -dice la ejecutiva-. Hoy incluso nosotros traspasamos las fronteras y sabemos que podemos nutrirnos de un talento que esté en otro país, a través del teléfono, reuniones o videoconferencias.»

En general y en el largo plazo, cuanto más debate haya antes de tomar una decisión, mejor es, según opina Galperin. «Hay reuniones en las que discutimos mucho, pero nos ponemos de acuerdo en que tomamos por un camino y por ahí vamos. Porque si después tenés gente que no quedó de acuerdo y te boicotea el proyecto, se hace complicado», señala el directivo.

Chiaromonte fue un poco más allá al afirmar que la diversidad es un imperativo en la actualidad. El directivo volvió, además, sobre el tema del equipo. «Cuando yo empecé mi carrera, las empresas reconocían lo que uno individualmente hacía; pero eso fue cambiando y hoy lo que se reconoce es lo que hace todo el grupo», destaca. Esto, según dice, se conecta mucho con lo que las nuevas generaciones demandan, porque buscan mucho la gratificación en conjunto.

En Natura, en tanto, se cree en la diversidad, está impregnado en sus creencias y valores, según cuenta Gonzales. Claro que hay algunas características que deben ser transversales, como las ganas, el compromiso y la pasión por lo que se hace. «A partir de ahí, creemos que la suma de las partes es lo que hace la riqueza del todo», acota.

¿Qué es lo que busca en los equipos?, se le preguntó a Quintana. A lo que el CEO respondió: «Lo primordial es que funcione realmente como equipo. Creo que hay una prédica sobre esta característica, pero en la práctica implica un desafío muy grande, que requiere mucho compromiso personal de sus miembros».

Para Quintana, uno de los grandes problemas que tienen las organizaciones es que a veces la gente no quiere reconocer el mal que la habita y entonces proyecta en los otros ese mal. «Entonces, el otro pasa a ser un enemigo dentro de la empresa -dice-. Para superar eso se requiere un compromiso profundo de autoobservación y hacer un voto de confianza de que se quiere trabajar en equipo.»

Los ejecutivos coincidieron en que la diversidad no debe ser impuesta desde afuera por una regulación, sino que debe depender de la propia decisión de la empresa. «Nuestra nueva Visión de

Sustentabilidad con miras a 2050 fija que para 2020 el 50% de las posiciones de liderazgo estará ocupado por mujeres. Nosotros nos proponemos eso», remarca Gonzales.

Mundo es más partidaria de que se fomente la inclusión y la diversidad, pero no como una exigencia, sino mediante un cambio en la cultura. «Lo que sí tenemos que promover son prácticas que fomenten la inclusión -subraya-. Por ejemplo, cuando hay una búsqueda para una posición de liderazgo, debemos garantizarnos que tenemos la mayor variedad de candidatos para ese puesto.»

En cuanto a la estructura más conveniente para una empresa, Quintana dice que en las cúpulas gerenciales lo mejor es la ideocracia. «Quien tiene la mejor idea es el que tiene que ser escuchado. A la larga, si construimos organizaciones meritocráticas, él es el que debería terminar conduciendo», expresa.

Galperin opina que, en el fondo, cuanto más competitiva es la industria donde se está, más debe ser meritocrática, porque, si no, se queda en el camino. «En la industria de la tecnología veo organizaciones muy planas y meritocráticas, donde es común que alguien que no tiene un título importante gana más que alguien que ya tiene muchos títulos o mucho tiempo de carrera», resalta.

Al momento de contestar si aún existe aquella persona imprescindible, Chiaromonte analiza que, si se toma a los individuos en forma aislada, nadie es imprescindible; sin embargo, lo que sí es imprescindible es la formación de un equipo. «Hay un efecto de sinergia, una mística que uno crea en un grupo, donde todo se arma alrededor de un componente individual», explica el ejecutivo.

Amalgamar a los diferentes talentos para que puedan formar un equipo exitoso en el largo plazo parece ser la consigna entre quienes hoy lideran las corporaciones.

Fuente: Por Carlos Manzoni  | LA NACION.

Foto: LA NACION / Marcelo Gómez.

Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.