La voz de las ejecutivas

¿Qué significa que una mujer tenga voz y voto en las reuniones? ¿Cómo pueden sobreponerse a las percepciones generalizadas, especialmente cuando se les juzga con más dureza que a los hombres? Cuando se habla de mujeres y liderazgo, ¿se habla en realidad sobre poder?

Esos son solo algunos de los temas que emergen durante las entrevistas con cuatro ejecutivas, conversaciones sobre cuáles son los retos a los que se enfrentan en el mundo laboral y qué consejos ofrecerían a otras mujeres.

Me he sentado con más de 125 mujeres para debatir sobre liderazgo, pero he evitado vincularlo con el género. No porque lo considerase un tabú, sino porque desde el comienzo mi objetivo era entrevistar a líderes que también fueran mujeres, más que entrevistarlas como “mujeres líderes”.

Dara Richardson-Heron, doctora en medicina
Directora ejecutiva de YWCA en Estados Unidos

Trayectoria: Directora ejecutiva en Nueva York de Susan G. Komen, una fundación que investiga el cáncer de mama. Antes fue jefa médica de United Cerebral Palsy, una organización que trabaja por las personas con discapacidad. Ejerció varios puestos de responsabilidad en Consolidated Edison, una de las mayores empresas de energía de Estados Unidos.

1. ¿Con qué viento en contra te has encontrado a lo largo de tu carrera? ¿También ha habido viento a favor?
2. El viento que me impulsó fueron mis padres. Desde que puedo recordar nos dijeron que nunca sintiéramos que la raza o el género nos limitaban. Desde ahí he mirado el mundo. Cuando te encuentras con viento de cara que te frena, ya tienes cómo evitarlo. El primer recuerdo que tengo en ese sentido sucedió en medio de una evaluación de desempeño. Iba muy bien, pero el encargado dijo que tenía que decirme algo: que era tan elegante en mi vestir que hacía que otras personas se sintieran incómodas.

Me indigné. Podía dejarlo pasar o decidir que era inaceptable. Le dije: “Desde este momento, quiero que me juzgues solo por mi desempeño y no por mi apariencia”. Se lo dije con respeto y claridad, pero se sorprendió. No volvió a cruzar la línea nunca más.

1. ¿Otros ejemplos de viento en contra?
2. Cualquier líder quiere tener su propio consejo asesor, la gente a la que llamas para saber si pierdes contacto con la realidad o vas en la dirección correcta. Pero cuando yo he sido la líder me he dado cuenta de que la gente me da consejos que no he pedido. “Deberías decir esto, deberías hacer aquello”. No creo que se sientan tan cómodos haciendo lo mismo con hombres.
3. ¿Por qué crees que pasa?
4. No me gusta generalizar, pero mucha gente cree que las mujeres son más accesibles. Otro fenómeno que he visto es la microgestión de tono paternalista. Hay hombres que  sienten que te pueden poner en un cargo de liderazgo y después decirte exactamente qué tienes que hacer. Y eso no funciona conmigo. Si yo lidero, dime cuál es el objetivo y veré cómo llegar.
5. ¿Qué consejos darías a mujeres jóvenes?
6. A veces las mujeres confunden “palabras” con “voz”; por ejemplo, sienten que con estar sentadas a una mesa y decir algo es suficiente. Pero es importante que sepan que tener voz significa tener una lista de éxitos y logros, que si la gente te escucha es porque tienes algo que decir, porque lo que dices es valioso. Usa tu voz, pero de manera estratégica.

Otro consejo es que tienes que expresarte. Tienes que ser capaz de mirarte en el espejo y decir: “Estos son mis valores. Esto es quien quiero ser y lo que quiero dejar detrás de mí”. Muchas mujeres permiten que las cosas pasen porque les preocupa que si toman una posición clara puede sacarlas de circulación. Pero si no lo haces, te sacarás de circulación personalmente porque no podrás mirarte en el espejo y decir “Esta soy yo”.

Sharon Napier
Directora ejecutiva de Partners + Napier, agencia de publicidad

Trayectoria: Dirigió la compra de la oficina de Rochester del Wolf Group, una empresa de comunicaciones, y le cambió el nombre a Partners + Napier. Desde entonces, la agencia se ha expandido a San Francisco y Nueva York, y fue adquirida por Project WorldWide. Ese año, Napier se sumó al equipo de liderazgo estratégico de la sociedad tenedora de acciones.

1. ¿En qué momentos te has sentido tratada diferente por ser mujer?
2. Crecí en una familia italiana. Mi padre tenía una empresa y todos hablábamos de trabajo todo el tiempo. Teníamos debates intensos, pero cuando terminaba la cena, todo terminaba.

Si tenemos un debate en el trabajo, es porque realmente quiero conocer la opinión de todos los que están sentados a la mesa. Una vez que se ha tomado la decisión, ya está. Sigamos. Nunca me lo tomo personal, no tiene que ver conmigo. Alguna vez he oído a alguien decir: “Uy, Sharon ha sido dura conmigo” y pienso: “¿En serio? Solo estaba conversando. Si yo fuera hombre, ¿diría lo mismo?”. Creo que a las mujeres nos juzgan más.

1. ¿En qué sentido?
2. Lo que llevas puesto, tu peso, tu pelo. Se supone que seas de esta o aquella manera. Al principio comienzas editándote. Debería alisarme el pelo, debería llevar un traje oscuro y parecer más seria. Pero luego llegas a un punto en el que comienzas a decirte: “Es mejor que sea yo misma”.

A menudo las mujeres minimizamos nuestros éxitos y no reclamamos lo que nos corresponde. Creo que las mujeres buscamos encajar. Era deportista en la secundaria y la universidad; dicen que las chicas quieren ser parte del equipo y no están tan interesadas en hacerse ver mientras que los chicos pretenden ser estrellas y te lo harán saber todo el tiempo.

Como líder, tienes que sentirte cómoda con tu propio éxito. Creo que la humildad es algo positivo pero también es importante reconocerse a una misma. Las mujeres deberían elevar su voz. Deberíamos poder decir en un par de frases quiénes somos, que hemos hecho y seguir.

1. ¿Alguna otra lección?
2. Puede que las mujeres sean más colaborativas que los hombres, y podemos enseñarles mucho, pero creo que los hombres también tienen mucho que enseñarnos.
3. ¿Qué consejo de carrera le darías a mujeres más jóvenes?
4. No te limites a sentarte y pensar en cosas para susurrárselas a alguien. Atrévete y comparte tus ideas.

Otra cosa sobre la que pienso es que vengo de una familia inmigrante, crecí en un lugar pequeño y fui a una universidad pequeña. Fundé la empresa en Rochester (Nueva York) y durante mucho tiempo sentí complejo de inferioridad. No pasé por una Ivy League. No crecí en Nueva York. No trabajé para ninguna empresa grande. Luego me di cuenta de que todo eso es lo que soy. Tienes que asumir tu pasado y usarlo a tu favor para hacer avanzar tu carrera.

1. Si estuvieras hablando para una audiencia de mujeres que estudian un MBA, ¿qué otros consejos les darías?
2. La primera es construir tus aptitudes y desarrollar tu talento, puede que un día seas jefa, pero necesitas tener esas aptitudes de todos modos. En el mundo de hoy es: “¿Qué puedo hacer? ¿Cómo puedo agregar valor?

Segundo, no estés nunca en un puesto en el que no te entregas. Si estás en algo, entrégate totalmente.

Por último, hay poco de suerte en lo que hacemos. Algunas cosas suceden y deberías disfrutar de esos momentos. Probablemente sea porque estás haciendo un montón de cosas bien. No creas que es solo por suerte y te subestimes. Las mujeres hablan mucho de suerte y se hacen menos. Tenemos algún tipo de síndrome del impostor.

Jody Greenstone Miller
Directora ejecutiva de Business Talent Group, que busca proyectos para profesionales

Trayectoria: presidenta en funciones y jefa de operaciones de Americast, una empresa de televisión. Segunda de a bordo de David Gergen cuando era consejero del Presidente Bill Clinton. Banquera de inversiones en Lehman Brothers, consejera de Richard W. Riley cuando era gobernador de Carolina del Sur.

1. ¿Qué apoyos has encontrado, por ser mujer, en tu carrera?
2. Si me preguntas solo por lo que ha impactado en mi carrera, ser mujer no estaría en la lista. No lo veo así. No creo que sea sano que el debate gire sobre el modo en que las mujeres y los hombres lideran, por dos motivos. Uno es que creo que hay muchos tipos diferentes de lideresas y muchos tipos de líderes. No hay diferencia en función del género… También qué más da, digamos que es cierto: decidamos que las mujeres son manzanas y los hombres son peras. Aún así tienes que buscar tu manera de conseguir el éxito. Quejarte por las diferencias o identificarlas no será constructivo. Siento que hemos caído en una especie de complejo industrial de “mujeres criticando mujeres bajo la apariencia de ayuda”.

Se han escrito cientos de libros y artículos sobre los motivos por los que las mujeres no tienen éxito, hasta el punto en que creo que las mujeres, especialmente las jóvenes, quizás ni siquiera creen que tienen un problema, se miran y dicen: “Quizás tenemos un problema”. Las profesionales están bajo un microscopio. Si hiciera lo mismo con los hombres, habría un montón de cosas que les impiden tener éxito.

Siento que la situación no es sana. Incluso si tenemos que decir que es cierto que la gente no está demasiado contenta con las mujeres que tienen éxito, ¿qué puede hacerse al respecto? Hay que navegarlo. No vas a decirte: “No puedo tener éxito”, porque ni es cierto ni es constructivo.

Creo también que muchos factores que la gente señala como responsables de que las mujeres no avancen son solo síntomas de que no haya más mujeres en puestos de liderazgo y no la causa que lo motiva.

El otro comentario que haría es que el aire arriba es más pesado. A medida que progresas es más competitivo. La gente utilizará todo lo que esté en sus manos para imponerse sobre ti. Los instrumentos contra las mujeres se basan en la percepción de su vulnerabilidad. Pienso en eso, especialmente, cuando hablan de los trabajos de mayor responsabilidad. Es por el poder y no por el género. La táctica por la que la gente se enfrenta puede ser el género, pero la pelea es por el poder.

1. ¿Ejemplos que hayas vivido?
2. Cuando trabajé en la Casa Blanca entraba en reuniones y recibía novatadas. Me sentaba a una mesa, decía algo y la gente hablaba sobre mí como si no hubiera dicho nada. Era un juego. Llamé a mi mentor, Dick Riley, con quien había trabajado en Carolina del Sur cuando era gobernador y le dije: “Esto es duro, la gente es desagradable, incluso asquerosa”, y me respondió: “¿Qué esperabas, estás en la Casa Blanca, es el centro de poder del universo, es un nido de serpientes”. Fue como una epifanía, no es siempre sobre ser mujer.
3. ¿Alguna otra observación?
4. Cuando eres mujer, especialmente joven y en el mundo de los negocios, y estás rodeada de muchos hombres se te subestima. Tienes que elegir: o dejas claro por qué estás sentada a la mesa o esperas al momento adecuado para hacer tus comentarios y probar tu valía.

No creo que los hombres sientan ese tipo de presión. [A nosotras] no se nos da el beneficio de la duda, no hay amortiguador a cuando se valora nuestra contribución, así que hay que ser un poco más estratégica y lista sobre lo que se dice y lo que no.

A veces es incluso una ventaja que los hombres infravaloren a las mujeres. Estaba negociando un contrato importante una vez y el hombre que tenía enfrente no tenía ni idea de que soy abogada. Al final conseguí parte de lo que quería porque él no estaba alerta. Hay veces que es mejor que te subestimen, no es el fin del mundo aunque pueda ser frustrante.

1. ¿No es esa dinámica la razón por la que no hay más mujeres en puestos directivos?
2. Sí, es una razón. Y creo que tanto las mujeres como los hombres pueden ser proactivos al ayudar a las mujeres a sentirse cómodas para exigirse más. Los hombres necesitan entender que las mujeres pueden adaptarse a nuevos roles, pero mi punto de vista sobre el motivo por el que no hay más mujeres en los puestos de responsabilidad tiene más que ver con los caminos que existen hacia la jerarquía, que con, digamos, aptitudes de tipo más blando.

Jenny Ming
Directora ejecutiva de Charlotte Russe, una cadena de ropa

Trayectoria: Desempeñó varios puestos en Gap Inc., entre ellos, miembro del equipo ejecutivo que lanzó la marca Old Navy, de la que fue presidenta durante siete años. Fue asesora especial del consejo de Barney’s en Nueva York y directora de Levi Strauss.

1. ¿Alguna lección sobre ser mujer y liderazgo?
2. Hubo dos puntos de inflexión en mi carrera. Uno, a los 23, cuando me encargaba del departamento de ropa de cama en un Mervyn. El director de la tienda me dijo: “Eres demasiado agradable, dejas que la gente pase sobre ti”. Cuando alguien te dice eso, te etiquetan y te dicen que no tienes madera de líder. Así que me di cuenta pronto de que necesitas dejarle claro a la gente lo que quieres, pero no decirles qué deben hacer. La segunda, cuando era responsable de producto. Compraba bien, pero alguien ascendió sobre mí. Me sorprendió porque nadie me preguntó si me interesaba el puesto. Cuando me aproximé al encargado y le comenté me dijo que “no sabía que era tan ambiciosa”. Tenía tres hijos pequeños y dijo: “Tienes hijos”. Le respondí: “No puedes asumir que por tener hijos no quiero ascender”. Se disculpó.

Lo que aprendí es que no puedes asumir que la gente sabe lo que piensas o lo que quieres. Tienes que decirlo. Así que he tenido este tipo de conversaciones con gente que trabaja para mí. Todo el mundo maneja los tiempos de manera diferente. Quiero estar segura de que sé lo que piensa la gente que trabaja conmigo. ¿Qué quieren hacer? Es bueno tener ese tipo de relación. También es mejor tener las conversaciones a mediados de año y no durante el periodo de evaluación porque de ese modo son más libres.

Nunca planeé, y ahora me doy cuenta de que ha habido veces en las que he esperado demasiado. Cuando terminé de estudiar quería ser responsable de compras. Lo fui con 27 años. No pensé más allá. No me presioné pensando que si no era vicepresidenta a los 32 estaría molesta. Para muchas mujeres –entre las que me incluyo– sucede que estamos en una situación demasiado cómoda y tenemos que estar haciendo un trabajo antes de que nos lo den para sentir que nos merecemos el título. Queremos hacerlo bien y eso va de respeto. La paciencia me ha funcionado porque llegó un momento en que estaba lista para ser presidenta de Old Navy y lo quería.

1. ¿Algún consejo para las jóvenes sobre el trabajo?
2. A veces, cuando eres la única mujer en una reunión, o hay pocas en el grupo, sientes que tienes que decir algo. Hay mujeres que sienten que deben hacerse sentir en la reunión. Pero escuchar es igual de importante porque obtienes más de la reunión. A veces esperas para hablar. No escuchas. Tienes que encontrar balance entre escuchar y hablar.

Yo escucho mejor de lo que hablo. Recuerdo que estaba en una conferencia y que era la única mujer. Era mi primera vez allí. Me sentía intimidada. Estuve escuchando todo el tiempo y no decía nada y al final me pidieron que dijera algo. En ese tipo de situaciones debo recordarme: “Jenny te han invitado porque es evidente que tienes algo que decir”.

Todavía me siento intimidada y comparto eso con mi equipo porque soy bastante abierta. Puedes mostrar que eres vulnerable, humana, normal.

1. ¿Otras historias?
2. Trabajo en capitales privados y es una profesión que tiende a ser más masculina. Alguien me dijo, poco después de hacer cambios importantes en mi nueva responsabilidad: “No estábamos seguros de que pudieras tomar las decisiones difíciles”. Lo miré y le dije: “No podría estar donde estoy si no pudiera tomar una decisión complicada”.

Por ADAM BRYANT 18 marzo 2016

(fuente: http://www.nytimes.com/es/2016/03/18/la-voz-de-las-ejecutivas/?em_pos=small&emc=edit_bn_20160329&nl=boletin&nl_art=1&nlid=74456124&ref=headline&te=1)