Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

(f) Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

Es un hecho cierto, que un número creciente de directivos, coincide en torno a la conveniencia, relevancia y pertinencia de desarrollar una cultura organizativa que siendo afín a la gestión de la innovación, facilite a sus empresas el acceso a nuevas y más atractivas oportunidades de negocios.

Estos directivos ahora asumen que la innovación es el factor clave para dotar a sus empresas de un interesante perfil competitivo, que les permita afrontar con éxito, condiciones de mercado cada vez más inciertas, complejas y cambiantes. Hacer realidad este objetivo no es en lo absoluto fácil ni está en modo alguno, exento de traumas y riesgos.

Este es el momento perfecto para disipar tensiones, y fortalecer nuestros vínculos, como un equipo de alto desempeño al servicio de la innovación. Trabajamos en Google.

Sabemos que la gestión de la innovación requiere de grandes y profundos cambios en como las empresas son gestionadas. Es cierto que la innovación precisa de una transformación radical en la arquitectura organizativa tradicional para dotar a la empresa de mayor agilidad y flexibilidad para afrontar con más oportunas y mejores decisiones el proceso de cambio. Hemos aprendido que el proceso de innovación sugiere la adopción de un nuevo estilo de liderazgo, más comunicativo, abierto a la creatividad individual, y centrado a la participación con sentido de propósito de colaboradores talentosos y motivados. Creemos que la decisión de innovar en una empresa, requiere de la implantación de un enfoque de abierta colaboración, para promover la generación de ideas e impulsar la gestión efectiva del conocimiento, de modo de aportar sistemáticamente, un importante valor diferencial de negocios.

8 evidencias para caracterizar a una empresa con Gestión de Personas en Red

No es necesario darle vida a una iniciativa emprendedora (start-up), conformada por 3 o 4 profesionales jóvenes, soñadores y talentosos para introducir la innovación como potencial factor de transformación de los mercados y del negocio.

Empresas medianas y grandes pueden implantar la innovación en su cultura, procesos y prácticas, siempre que estén decididas a afrontar los cambios inherentes a la adopción de nuevas formas y enfoques para gestionar a las personas en un modelo de organización abierta, receptiva al aprendizaje, y en sintonia con la dinámica del entorno.

De acuerdo al Modelo de Madurez para la función de RRHH, recientemente publicado en este Blog, a una empresa que aplica las mejoras prácticas de gestión de talento, y a su vez, hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales tanto a lo interno como a lo externo de la organización para generar innovación, le corresponde al nivel máximo de madurez (nivel 5) de este modelo. Veamos entonces, 8 evidencias que diferencian a estas empresas del resto, y son su vez, factores determinantes en el desarrollo de una competitividad superlativa.

1. La organización 2.0 opera como una Redarquía que se complementa con las distintas áreas funcionales

Este es el Grafo de Influencia Social de nuestra empresa. Ha reemplazado a nuestro antiguo organigrama.

La utilización de redes sociales, tanto internas como externas, y la adopción de distintas aplicaciones de trabajo colaborativo para la gestión distribuida y descentralizada de proyectos, hacen posible que una organización que está conformada por diversos colectivos agrupados por edad, rol, función e intereses, se anime a compartir una visión de gran significación, tanto en lo personal como en lo colectivo. Ello es posible gracias a la habilitación efectiva de líderes emocionalmente inteligentes y de notable visión estratégica, que hacen posible aprovechar al máximo, los recursos que ahora ofrece la Inteligencia Colectiva de la red.

Aunque la organización opere, converse e interaccione en diferentes redes, y bajo diversos grados de relación e influencia, siempre persistirá, en mayor o menor grado, la clásica división funcional que encontramos, por ejemplo, en una Dirección de Finanzas, o de Operaciones, que continuarían operando conforme a las especificidades de su función, independientemente de que la organización ahora se despliegue como una versátil red neuronal, dotada de poderosas y nutritivas conexiones, que en su afán de adquirir conocimientos y experiencia, evoluciona y se expresa tanto a lo interno, como a lo externo de la organización.

2. La Gestión del Conocimiento trasciende el ámbito cerrado y sesgado de la empresa

Desde tiempos inmemoriales se ha hablado mucho acerca de la ventaja competitiva, que para una organización significa el privilegio de gestionar libremente su conocimiento, como preciado activo corporativo que es.

Históricamente, muchos proyectos de Gestión del Conocimiento han fracasado al aplicar un enfoque centrado a lo interno, y considerar como su fin último, la representación casi fiel del conocimiento de expertos internos, para beneficio de las nuevas generaciones de profesionales, llamadas a seguir su modelo y ejemplo; y beneplácito de factores de dirección interesados por preservar sus cuotas de poder e influencia.

En todas estas tentativas fallidas, parece haberse ignorado que los procesos de cambio que afectan a cualquier organización ocurren constantemente al exterior de ellas, afectando al ámbito empresarial, de negocios y de operaciones, donde ellas agregan valor, compiten, se posicionan y, finalmente declinan y mueren.

Don Tapscott, en una entrevista que publica McKinsey en Making internal collaboration work: An interview with Don Tapscott, sugiere que la verdadera gestión del conocimiento ocurre, cuando la organización implanta prácticas de colaboración y de exploración de la inteligencia colectiva, que logran trascender los límites de la organización, al utilizar preferentemente las redes sociales internas y externas, en detrimento al uso del correo electrónico; y al implantar aplicaciones colaborativas para la gestión distribuida de proyectos.

3. Las ideas con potencial de generar innovación son ahora más valiosas que una impecable ejecución

En el auge de la Sociedad Industrial tenía perfecto sentido invertir ingentes recursos en asegurar una impecable ejecución operacional, para los fines de apuntalar la competitividad de una organización, que conformaba entonces, un ecosistema empresarial estable, y a la vez inmerso en un contexto de cambio mensurable y evolución predecible.

Muchas organizaciones del presente, están aún aferradas a la preservación de la excelencia en las operaciones como su motivación central y principal razón de ser. Los directivos de estas empresas parecen subestimar de este modo, premisas que si bien en su tiempo resultaban relevantes para afrontar un contexto de negocios específico, ahora podrían haber perdido vigencia, y ser incluso irrelevantes, en un nuevo entorno de negocios que puede haber experimentado significativos y sensibles cambios.

Como lo afirma Ron Baker en un artículo publicado recientemente en Linkedin (Ideas are more valuable than execution), son las nuevas ideas, que retando viejos paradigmas y prácticas, pueden en un momento oportuno transformar la realidad, para emerger como los genuinos y más significativos generadores de valor económico para los países, las empresas, y las personas.

En la Era del Conocimiento, las organizaciones líderes, y las personas que las conforman anteponen el valor de una idea con un enorme potencial de transformación, al determinismo ciego de apostar por una impecable ejecución operacional. Este será el umbral que separará a las organizaciones que escribirán los casos de éxito de esta nueva era, de muchas otras, que siendo refractarias al cambio, más temprano que tarde, declinarán y desaparecerán del contexto empresarial.

4. Iniciativas emprendedoras internas asumen los riesgos y retos inherentes al proceso de innovación

En una organización que gestiona a las personas en red, es una buena práctica crear nodos y articular estructuras en red, que estarán a cargo del desarrollo de iniciativas emprendedoras internas de gran valor estratégico, dado su potencial de generar innovación de importante valor de negocios.

Los profesionales que desarrollen estas iniciativas serán muy bien valorados por sus competencias de Creatividad, Resiliencia, Pensamiento Estratégico, Trabajo en Equipo y Autodesarrollo; y representan a los talentos que la organización se esmerará en motivar, retener y desarrollar; dado que ellos contribuyen a construir a través de la innovación, la que habrá de ser la principal ventaja competitiva de la empresa.

En virtud del mayor riesgo asociado a los proyectos en los que estos profesionales suelen participar, el componente variable de la retribución adquiere una proporción significativamente mayor, respecto al componente fijo, y está vinculada a resultados tangibles que puedan traducirse en innovación efectiva, a través de la mejora de procesos, desarrollo de nuevos productos, o revitalización de mercados considerados como maduros.

5. Un estilo de liderazgo distribuido para fomentar la comunicación, el contraste de ideas, y el logro de objetivos estratégicos

Una organización conformada en red, favorece la expresión de un estilo de liderazgo distribuido y descentralizado, donde diferentes colaboradores asumen en forma sucesiva, roles de decisión e influencia en diversos proyectos, ámbitos organizativos, ecosistemas de innovación y entornos de negocios.

El líder de la empresa 2.0, en lugar de ser un gestor operacional que sin tener aún las competencias relevantes asume roles de liderazgo; es un profesional talentoso, que está comprometido con su empresa, tiene un pensamiento estratégico bien desarrollado, y funge como un habilitador de oportunidades muy interesantes de desarrollo profesional y de crecimiento personal, para los integrantes de su equipo, con quienes frecuentemente interacciona, favoreciendo relaciones profesionales basadas en la empatía, la confianza, y el respeto recíprocos.

Es clave garantizar un flujo continuo de profesionales de alto potencial que proporcione el liderazgo que la organización precisa para desarrollar proyectos de relevancia estratégica y asumir roles de alto impacto transformacional. Este objetivo se logra aplicando buenas prácticas de Gestión de Talento basadas en Competencias, que contemplan programas de coaching y mentoring para desarrollar a quienes despuntan como líderes emergentes; actividades de formación de líderes, y planes de sucesión para posiciones y roles claves.

Aporte Patricia Aguilar

Fuente http://talentoenexpansion.com/2013/01/24/gestion-de-talento-en-red-para-construir-una-cultura-de-innovacion-en-la-empresa-2-0/