Entrenando a mi jefe: qué se piensa, pero no se dice

El punto de vista del liderado: aquello que quisiera transmitir, pero que muchas veces calla por miedo a que sus palabras caigan mal. Una visión quizás oculta, pero que vale la pena conocer

«Mi jefe no tenía ni idea de nada. Me cambió a un área totalmente distinta y ni siquiera me preguntó si tenía las habilidades. No estaba motivada. No me divertía. El horario era eterno y algún día voy a tener una familia. ¡¡Esta empresa es incompatible con la vida!!» Se trata del testimonio de María C, una joven de 26 años, ingeniera, que quedó seleccionada en la empresa después de pasar por un arduo programa de Jóvenes Profesionales que duró casi 2 años y que incluyó una estada en Estados Unidos, en la casa matriz, para terminar el entrenamiento.

Sin embargo, algo falló: habilidades de liderazgo que no supieron retener un perfil escaso y muy buscado. Y también el hecho de desestimar la inversión que significó el entrenamiento de esta joven que emprendió el éxodo con todo el know how adquirido, obligando a la empresa a empezar de cero y masticar el viejo dicho tiempo es dinero. Hoy lleva adelante un start up junto a una amiga y confía que «voy a poder manejar mis horarios, mis vacaciones, mis tiempos, y seguramente gane más que en cualquier multinacional».

Mucho se habla sobre líderes que nacen y se hacen, pero poco sobre el punto de vista de las personas que son lideradas, que también tienen mucho para aportar.

En este sentido, Alberto Franichevich, profesor del área de Comportamiento Humano del IAE, interpreta algo así como todo lo que siempre quisiste decirle a tu jefe, pero todavía no te animaste:

? Me encantaría tener oportunidades para hablar con mi jefe. Por ejemplo muchas veces viene con proyectos, con compromisos que contrajo con otras áreas de la compañía y que impactan sobre mi trabajo, pero no sé de qué manera. Entonces termino haciendo las cosas mecánicamente, no entiendo el sentido de lo que tengo que hacer. Trabajar con un propósito me da energía, me motiva.

? Yo observo, analizo a mi jefe porque es una persona importante para mí. Sé qué le hace sentir mejor y peor, pero no creo que sepa lo mismo de mí. Quizá porque somos varios…

? Me mata cuando viene con una urgencia porque alguien se lo pidió y la ligo yo. Quisiera que filtre esas cosas, que me cuide.

? A veces siento que me respira en la nuca, no confía en lo que hago…, quiere que yo haga mi trabajo como lo haría él. Yo cumplo…, pero corro con mis amigos a las 6 de la tarde y después en casa me quedo trabajando hasta las 2 de la mañana si es necesario.

? Yo tengo miedo de que él tenga miedo de que yo haga mejor el trabajo que él. Se pasa todo el día corriendo y no me delega cosas que perfectamente yo podría hacer.

? Mi jefe necesita feedback, tanto de cosas positivas como de cosas que puede mejorar. No existe el espacio para eso.

? Me encantaría que cuando hay una conversación de esas que afectan las emociones o que son incómodas se tome un tiempo para sentarse a hablar…, que escuche mi punto de vista.

TODO CAMBIA

«No podemos ser los mismos jefes que tuvimos», dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. En su estudio sobre Brechas en las habilidades de los jefes de la Generación Y, un jefe se queja: «Tengo que dedicarle a la gente muchísimo más tiempo… Poner foco en cada uno y en sus necesidades e incluso en sus problemas personales. No lo vas a creer, pero fulanito llegó ayer a la oficina y pidió hablar conmigo porque estaba deprimido porque se había peleado con su novia. Antes se creía que los problemas personales se dejaban en la puerta de la oficina».

Se trata entonces de jefes atónitos, que a veces no saben reaccionar ante actitudes que hoy marcan que la vida personal y laboral están cada vez más integradas. Se necesitan entonces, según el estudio de Whalecom, nuevas habilidades: gestionar la diversidad generacional con sus distintas concepciones del trabajo y satisfacción, manejar equipos virtuales con foco en los resultados y responder a los requerimientos de los más jóvenes. ¿Cuáles son estos requerimientos? Generar nuevos desafíos, ser modelo y maestro, indagar sobre las expectativas y los deseos personales, hacer un seguimiento continuo, lograr que cada tarea tenga un sentido. Pero no termina ahí, los jóvenes quieren tener contacto con la alta dirección, ser visibles dentro de la organización y tener espacios donde su jefe se tome tiempo para hablar sobre su carrera.

Es una paradoja. Son acciones que tienen mucho de paternalistas, dentro de una cultura organizacional en la que el viejo sentido de paternalismo (un trabajo para toda la vida, por ejemplo) ya no existe.

VÍNCULOS SANOS Y TÓXICOS

«Son innumerables los casos de trabajadores que se quejan de sus jefes y sufren diferentes complicaciones generadas por la toxicidad en el vínculo. De hecho no son pocos los que toman la decisión de irse de sus trabajos por esta razón, tengan o no otro empleo. Cada vez más, las personas se van de sus jefes, no de las empresas», dice Alejandro Melamed, director de la flamante consultora Humanize Consulting.

En la empresa fundada por Santiago Bibiloni, Baloon Group, donde el promedio de los 25 colaboradores no supera los 25 años, «el desafío es integrar la vida laboral con la personal, pasarla bien en el trabajo, como si se estuviera en casa», dice el director de esta empresa de desarrollo Web y marketing online para pymes y start ups. «Tenemos terraza, comemos asados, la gente viene vestida como quiere y hasta pueden laburar en patas. Soy amigo en Facebook de todos porque no tengo nada que ocultar, una red social no hace más que mostrar la realidad. Hay un trato de amigos, pero cada persona tiene muy claro quién es su jefe y sus objetivos.»

También cree en el liderazgo por inspiración y no por imposición. «Los jefes tienen que demostrar que están en ese lugar porque se lo merecen, y que desde ahí van a transmitir sus conocimientos pensando yo te voy a educar para que vos llegues acá. Así, el propio jefe se luce con los resultados en conjunto con su equipo.»

La palabra valores es clave, y el jefe que se adapta a los nuevos tiempos debería saber transmitirlos. Esta es la opinión de Santiago Schettini, director general de Minders, Latam: «Los empleados querrán sentirse orgullosos de donde trabajan. Es parte de lo que son, comunican y comparten, en un mundo muy conectado. Las empresas deben tener claro y transmitir sus valores no sólo en palabras, sino también en actos y como parte de su cultura. Los empleados exigirán creer realmente en lo que están haciendo como parte de una visión de mediano-largo plazo, y con valores».

Por último, y como base en el pensamiento de muchos de quienes trabajan hoy, «si me involucrás en la creación de la empresa futura, y me dejás usar algunas horas para hacer algo distinto, voy a tener la camiseta puesta», agrega Schettini. La innovación forma parte del espíritu de las personas, que pueden aportar su visión, quizás única, y que vale la pena aprovechar. Pero para eso, y para lo demás, habrá que entrenar la capacidad de escuchar.

Por Paula Urien  | LA NACION

(fuente: http://www.lanacion.com.ar/1791599-entrenando-a-mi-jefe-que-se-piensa-pero-no-se-dice)

Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.