Conocimiento Colectivo

(f) Conocimiento Colectivo

Todos los días, las personas y las organizaciones utilizan su conocimiento para llevar a cabo sus actividades, con mejores o peores resultados. También todos los días, el conocimiento de personas y organizaciones se incrementa aunque no necesariamente sean conscientes de ello. Y desde luego, todos los días, las personas y las organizaciones tienen frente a sí inmejorables oportunidades de aprender cosas nuevas. La gestión del conocimiento se basa en reconocer lo que aprendiste ayer, de forma que lo puedas usar de nuevo mañana para tomar mejores decisiones.

El 24 de enero, el diario El País cometió uno de los más graves errores de su historia al publicar en su portada una foto del presidente venezolano Hugo Chávez intubado en la sala de operaciones de un hospital en Cuba, imagen que resultó ser falsa y generó gran polémica obligando al director del diario a tomar la inédita decisión de retirar toda la tirada de la circulación y volver a reimprimirla, esta vez sin la fraudulenta fotografía. Con independencia de las pérdidas económicas (y del impacto en la reputación), y de las razones que llevaron a los responsables del periódico a publicar la foto, la principal pregunta que surge hoy es: ¿qué ha aprendido El País de este desafortunado episodio? Y más aun ¿aprendió la organización o aprendieron las personas que estuvieron directamente involucradas en el incidente? La diferencia es abismal. ¿Qué garantías existen de que un hecho de esta naturaleza no volverá a ocurrir en el futuro? Cuando abordamos el tema de las lecciones aprendidas, indicamos que únicamente podemos considerar que aprendemos cuando modificamos nuestro comportamiento y la siguiente vez que enfrentamos la misma situación, actuamos de manera distinta y mejor. Una de las primeras medidas que va a tomar el rotativo consiste en modificar los protocolos de verificación y reforzar las estructuras de consulta y de toma de decisión. Sin embargo, demasiado a menudo, son únicamente los individuos los que aprenden mientras la organización mantiene inamovibles sus procesos y procedimientos, corriendo el enorme riesgo de repetir lo s mismos errores. La comisión de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU determinó que “el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe”. El conocimiento lo tienen las personas y reside en su cerebro y no lo tienen las organizaciones ni reside en los procedimientos ni en los manuales. Desgraciadamente, con eso no basta.

Si en tu empresa preguntas Qué sabemos de… ¿Quién te responde y qué respuesta obtendrías? La pregunta ¿Quién sabe de…? te conducirá hasta un individuo concreto pero rara vez es alguien que trabaje aislado. Los expertos tienen mucho conocimiento pero si no lo comparten, ese conocimiento acotado pierde valor. Nadie lo sabe todo y nadie trabaja solo. Si nadie sabe más que todo el mundo, entonces contar con instancias para que el conocimiento fluya y se comparta y esté disponible cada vez que se necesite, es crítico para el devenir de toda institución. Y si nadie trabaja solo, entonces coordinar equipos de trabajo y lograr que funcionen mejor que la mera suma de sus miembros resulta de importancia capital para cualquier organización.

Nadie trabaja solo. Somos animales sociales y trabajamos en equipos, en proyectos multidisciplinares y cada vez más a menudo, con varios de los integrantes geográficamente repartidos por el globo. No solo dependemos de nuestros clientes o de nuestros proveedores sino que también dependemos de otras unidades de la empresa, de las comunidades en que estamos insertos, de nuestra relación con las autoridades o del impacto que causan nuestras actividades en el medio ambiente. Hace ya mucho tiempo que el trabajo dejó de ser un lugar. Para lograr coordinar tanta ubicuidad y complejidad sin enloquecer, la tecnología juega un papel preponderante. El término de moda en estos tiempos es “colaboración”. Una de las prin cipales demandas de los directivos es cómo lograr que las distintas áreas de la empresa y sus integrantes colaboren entre sí con el fin de compartir prácticas y experiencias. Su objetivo es que puedan aprender de sus respectivos éxitos y fracasos para mejorar la eficiencia y la productividad. Curiosamente, al mismo tiempo, una de las principales demandas de los trabajadores de cualquier empresa es tan elemental como contar con instancias formales para comunicarse con sus compañeros (y de esta manera conocerlos), informarse sobre qué están haciendo o saber a quien pedir ayuda cuando lo requieran. Desafortunadamente, aunque ambos grupos, directivos y trabajadores, desean lo mismo, nada de esto ocurre de manera natural. El motivo es fácil de comprender: nuestras organizaciones fueron diseñadas en una época donde la propia sociedad era el vivo ejemplo de la jerarquización, con clases sociales fuertemente diferenciadas (castas que rara vez se mezclaban) y una profunda desigualdad, empezando por los derechos de las personas. Por tanto, es normal que actualmente nuestras empresas reproduzcan ese mismo estilo de relación vertical, donde el trabajo ocurre en silos especializados que apenas interactúan entre sí. Si bien las empresas dedican gran cantidad de tiempo a celebrar multitud de reuniones (que reproducen el ritual de jefe – subordinado) apenas existen instancias transversales pensadas y diseñadas para compartir y para aprender ya que nadie tuvo en cuenta jamás que dichas actividades tuviesen la menor importancia. Y lo que es más grave aún, nadie nunca nos enseñó a trabajar en red ni a compartir conocimiento. Parece obvio pero no lo es. Si examinamos el curriculum educativo, comprobaremos que consiste en una asfixiante e interminable competición basada en el rendimien to individual. ¿O alguna vez un profesor os puso una nota en función de cuanto habíais colaborado con vuestros compañeros o cuánto habías ayudado a aprender a un amigo con problemas? Cuando éramos niños, el comportamiento egoísta a la hora de compartir un juguete con otro niño se podía justificar desde la óptica de que las “cosas” (bien físico), cuando las compartes te obligan a “perder” una cuota de tu posesión sobre las mismas. Sin embargo, al compartir conocimiento (bien intelectual), el dueño nunca lo pierde y más bien al contrario, lo va enriqueciendo a medida que lo combina con el conocimiento de otros. Los incentivos que nuestra sociedad impone son predominantemente materiales (cuánto dinero ganas, la casa que tienes, el coche que conduces o el smartphone que utilizas) frente a los inmateriales (la felicidad, la solidaridad o el conocimiento).

Para que la colaboración pueda suceder, el conocimiento individual es solo el punto de partida. Las personas están dispuestas a compartir conocimiento cuando son expertas en una materia ya que por un lado existe muy poco riesgo real de perder su posición de privilegio y por otro, para llegar a ser un experto una persona tiene que sentir pasión por su disciplina y una persona apasionada rara vez deja de compartir lo que sabe. Las personas también comparten cuando los incentivos recompensan y estimulan la colaboración y penalizan el individualismo. Dime cómo me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar. Pero el factor fundamental para que las personas compartan consiste en que profesen una serie de valores comunes. Las empresas contratan individuos para que trabajen y se integren en equipos con personas que no conocen y con las que no siempre comparten valores y preceptos básicos. Y el principal valor es la confianza. Esto significa que en mi empresa, yo confío en que tenemos los mismos objetivos, confío en que mis compañeros actúan de buena fe, confío en que la actitud de compartir es recíproca (yo te ayudo hoy y tu me ayudarás mañana), confío en que nadie se guardará lo que sabe para su beneficio individual, nadie se aprovechará de mi trabajo sino que me reconocerá mis méritos… Para ello, es necesario alimentar una cultura coherente de colaboración que comienza desde el proceso de selección (al- por ejemplo- privilegiar a un candidato en función de su capacidad de colaborar por encima de su expediente académico), continúa con la promoción (las personas que progresan son aquellas que más aportan al bien común) y finaliza con las recompensas a los comportamientos colaborativos. Para que exista la confianza hace falta educar en esa dirección pero hoy seguimos educando a los niños para competir y ver a sus semejantes como un rival al que hay que derrotar (a veces sin importar los medios empleados). Hablar de valores en una empresa (otro intangible) es un tema espinoso.

Nadie sabe más que todo el mundo. El desafío del trabajo colaborativo consiste en lograr el equilibrio entre el conocimiento individual (lo que cada persona sabe hacer y que es la razón por la que la empresa le contrata) y el conocimiento colectivo que surge de la interacción entre las personas. Ese conocimiento colectivo es el que cada persona por separado no puede generar porque se construye a partir de la suma de diferentes conocimientos, se crea a partir de las relaciones que se establecen, de los casos que se enfrentan y se resuelven, de los errores cometidos y aprendidos, de las experiencias que cada profesional aporta, etc. Estas instancias de colaboración rompen las jerarquías y los silos y conducen a la empresa hacia la horizontalidad. Como dice un dicho popular “No necesito saber todo sino tener el teléfono del que sabe”. A veces, el valor de tu red (a quien conoces) es un conocimiento más valioso que lo que sabes. El gran reto es cómo logramos que el todo sea más que la suma de las partes.

Los equipos deportivos son magníficos ejemplos de organizaciones del conocimiento trabajando en red. En un club de futbol, los futbolistas, que son los actores más importantes ya que son quienes más conocimiento crítico atesoran, están situados en el lugar más bajo del organigrama. A pesar de ello, son quienes más poder tienen y quienes más ingresos perciben. Sin embargo, el desempeño de un equipo no se puede explicar por la suma de los conocimientos individuales de sus componentes (y la historia está repleta de ejemplos). El desempeño del equipo no radica en el conocimiento de cada individuo sino que necesariamente existe un nivel superior, el conocimiento colectivo, que es fruto de la manera en que los componentes se relacionan entre si. Esto significa que puedo tener en mi organización mucho conocimiento individual y muy poco conocimiento colectivo. Y por supuesto, puede ocurrir que un equipo con menos conocimiento individual y más conocimiento colectivo se imponga a otros equipos que cuentan a priori con mejores individualidades. ¿Y cómo se genera ese conocimiento colectivo? Colaborando y compartiendo. Los equipos profesionales entrenan cada día, practican miles de horas no tanto para mejorar el conocimiento individual de sus componentes sino para incrementar su conocimiento colectivo. Y para ello, aunque una parte del entrenamiento se dedique a que cada especialista perfeccione algunos aspectos específicos del juego (los delanteros a rematar con su pierna débil, los porteros a jugar con los pies, etc.), la mayor parte del tiempo se dedica a que aprendan a funcionar como equipo, a automatizar movimientos y en definitiva, a jugar de memoria. De nada sirve que los defensas estén plenamente compenetrados entre ellos si no logran integrarse armónicamente con el resto del equipo. Nuestras empresas tienen todavía mucho que aprender de los equipos profesionales de cualquier deporte.

Los problemas que enfrentamos son tan complejos y los cambios suceden con tal velocidad que ningún individuo tiene todo el conocimiento necesario para resolverlos adecuadamente. Cuando necesitas saber algo ¿prefieres buscarlo en una base de datos o preguntar a alguien que sabe? La mayor parte de las personas escogen la segunda opción mientras las organizaciones siguen comprando tecnología en lugar de invertir en ayudar a las personas a encontrar y conectarse con aquellas personas que tienen el conocimiento que necesitan. Si el conocimiento consiste en hacer y lo tienen las personas, entonces gestionar el conocimiento de una empresa consiste en facilitar la interacción e intercambio entre personas. ¿Cuántas oportunidades te entrega tu empresa para ello? Por ejemplo, la técnica del análisis de redes sociales se utiliza precisamente para mapear y explicitar quienes son las personas en una organización que operan como nodos en las redes informales e invisibles de intercambio de conocimiento: quienes son los que más saben de un determinado tópico, quienes les consultan y para qué, por qué medios ocurre ese intercambio, etc. Una manera de asegurarse que no se pierda el conocimiento en una empresa es que este no dependa de individuos específicos sino de redes y por tanto se convierta en propiedad colectiva y no personal. Para que eso sea posible, se requiere contar con instancias que permitan que el conocimiento circule, que se comparta, que se capture y se disponibilice para su uso posterior aunque su dueño ya no permanezca en la institución. Esto explica la aparición de nuevos roles al interior de la empresa (dinamizadores) responsables de facilitar los procesos de intercambio y el creciente interés por poner en marcha comunidades de práctica entre sus integrantes, lo que significa pasar de pagar a los expertos por aplicar su conocimiento a pagarles por compartir su conocimiento.

Si colaborar es tan deseable y tan provechoso, ¿por qué las empresas necesitan hacer tanto esfuerzo para que sus integrantes compartan? Porque nuestra civilización fomenta individualismo (y venera el éxito). Pasar del yo al nosotros resultará una tarea titánica mientras todas las recompensas sigan estando dirigidas a la persona. Si el colegio te considera un individuo y así te enseña y te evalúa, la empresa hace lo mismo: te selecciona, te contrata, te paga, te desarrolla y por último te despide como individuo y se pierde las enormes oportunidades que surgen de evitar repetir errores y de innovar cuando las personas comparten y colaboran. La colaboración tiene muchas más posibilidades de ocurrir en entornos de libertad, transparencia y democracia. Cuando gozo de oportunidades de participar y de co-crear, mi grado de compromiso aumenta exponencialmente.

Una empresa que no aprende continuamente está condenada a desaparecer. El 80% del conocimiento que usamos a diario es tácito y, por tanto, es importante contar con instancias y actividades para compartirlo y al mismo tiempo, que sus dueños estén disponibles para entregarlo cuando alguien en la empresa lo necesite. Por ello, el desafío no es tanto documentar el conocimiento sino crear entornos donde se cree, se comparta y se aplique siempre con el objetivo de mejorar el desempeño y por ende, los resultados.

Si de verdad creemos que la colaboración es una de las competencias esenciales de los trabajadores del conocimiento, tenemos que ser conscientes de 2 circunstancias altamente perjudiciales:

• En lugar de favorecer la colaboración y el trabajo en equipo, la escuela y la universidad premian el egoísmo y la obtención de objetivos personales.

• Las empresas están diseñadas bajo un modelo bastante parecido a las aulas: estructura jerárquica y vertical, poca posibilidad de dialogo, imposición de instrucciones por la autoridad del cargo, miedo a equivocarse o reconocer ignorancia, ausencia de instancias para comunicar, pedir ayuda y colaborar e incentivos orientados a recompensar el desempeño individual.

Diariamente, la prensa nos informa sobre casos de comportamientos egoístas y poco éticos donde lo que prima es el enriquecimiento personal y se coloca el provecho propio por encima del beneficio común. Y no se trata únicamente de políticos, empresarios o miembros de la casa real, también hay renombrados deportistas (Lance Armstrong) e incluso países bajo sospecha (Catar y el mundial de fútbol del 2022). Los equipos más exitosos, las empresas más modernas y los países más desarrollados, se caracterizan precisamente por la capacidad de anteponer el interés colectivo por sobre el individual. Es cierto que contamos con más tecnología colaborativa que nunca pero las redes sociales no son más que un vehículo que corre el riesgo de quedar arrinconado como un bonito souvenir. La realidad sigue siendo que las personas no colaboran lo suficiente, a veces porque no quieren, otras porque no saben y no pocas veces, porque no pueden ya que no cuentan con los medios ni el tiempo para ello.

Aporte Patricia Aguilar

Imagen tomada de internet.

Artículo proporcionado por el Sr. e Javier Martínez Aldonondo, Gerente División Gestión del Conocimiento Catenaria.(Chile)