Cómo evitar la «reunionitis», el nuevo mal de las oficinas

Más tiempo no significa mejores resultados, cómo hacer que estos encuentros sean más productivos.

Entre el 40 y 50 por ciento del tiempo de un número uno está destinado a reunirse. Marcela Petrillo, country manager de Von der Heide, grafica el peso de las reuniones. «El tiempo no es grave, sino los resultados», aclara. «Usamos las reuniones con el paradigma anterior del trabajo: eran para bajar información, sin discusión», complementa Silvia Vales, capacitadora y coach ejecutiva. «La virtualidad, que tanto ayudó en cierto aspectos, hace que hayan más reuniones», añade Brenda Baran, directora Asociada de Glue Consulting.

Frente a esto, hay recetas para que sean productivas:

• Que no sea una herramienta política. «A veces, se usan para detentar, marcar o denegar poder», advierte Vales. También, para «cubrirse» frente a la toma de decisiones. Pero se pierde de vista el objetivo, que es debatir o abordar un tema. «Puede ser también para buscar un consenso fingido, que no es tal», dice Vales, para quien el foco debería ser desarrollar el enfoque múltiple de la realidad, aceptando miradas y opiniones diversas.
• Tiene que tener un objetivo. «Sirve enviar un análisis preliminar del tema que se va a discutir, para que los participantes lo procesen», aconseja Perillo. La reunión debería ser para decidir, no solo para debatir. Y no hay que desviarse. En Accenture aplican el parking lot. «Si aparece un tema interesante que no estaba en agenda, lo ‘aparcamos’ para seguirlo en otra», cuenta Javier Carrara, director de RR.HH. de la firma para la región. «Cuando uno abre caminos, no se cubre la temática y no hay nada más frustrante que salir de una reunión sintiendo que no se llegó a nada», coincide Brenda Lafranconi, gerente de RR.HH. de San Martín, Suárez & Asociados.
• Participantes necesarios. «Que estén los que tienen que tomar una decisión o están involucrados en el proceso», sintetiza Carrara. Los presentes tienen que generar valor. «Los que no saben por qué están aportan cosas que no hacen al objetivo o abren los temas», coincide Lafranconi. En Unilever, cuenta Verónica Carabajal, gerente de Talento de la firma para el Cono Sur, se «cita a los participantes que puedan gestionar o tomar decisiones».
• Son necesarios una agenda y un líder. El facilitador es quien garantiza que se escuchen todas las voces y se cumpla el cronograma. En Whirlpool, cuenta Antonio Netto, director de RR.HH. para Latinoamérica, hay una estructura de reuniones de resultados con agenda y coordinador. «En las de staff de los VP hay un control estricto del horario, con una agenda y alarmas 5 minutos antes de que termine cada tema. Los time keepers son parte del proceso», asegura el ejecutivo.
• El follow-up es imprescindible. «La minuta sigue vigente, con los temas y sus responsables», dice Carrara. Para que no quede en el debate, se necesitan los puntos de acción. En Unilever, la reunión comienza con la lectura y follow-up de la minuta del encuentro anterior, que debe contener los asistentes, acuerdos, acciones concretas, responsables y fechas.
• Los no. «Hay reglas no escritas, como tratar de que no sean de más de una hora. Hay más conciencia del tiempo de los demás y la influencia de las nuevas generaciones que, por ejemplo, no las aceptan fuera del horario de oficina», revela Carrara. Así, no conviene agendar reuniones los viernes por la tarde o en el horario de almuerzo, cuando es más probable que la gente se distraiga.

El original de esta nota fue publicada en el suplemento Management & Recursos Humanos de El Cronista Comercial.

(fuente: http://www.apertura.com/economiacreativa/Como-evitar-la-reunionitis-el-nuevo-mal-de-las-oficinas-20150624-0001.html)