Alineación de competencias corporativas e individuales: el gran reto

(f) Alineación de competencias corporativas e individuales: el gran reto

Si bien muchas de las competencias son desarrolladas por la totalidad de sus colaboradores, muchas otras hacen referencia a algunos departamentos o roles dentro de la organización.

De igual forma, no todas están relacionadas con factores técnicos de la labor diaria de sus trabajadores, sino que hay elementos comportamentales que también requieren de este tipo de metodologías.

Pero no son sólo los colaboradores los que requieren de competencias para gestionar sus roles y desarrollar sus labores de cara al direccionamiento estratégico de la compañía. Las organizaciones también necesitan desarrollar competencias corporativas.

El estadounidense Dennis McCartin, consultor internacional en la materia, opina que las competencias:

– Son capacidades que la persona debe poseer, además de los conocimientos con que debe contar.

– Algunas permiten que la organización logre sus objetivos.

– Incluyen conocimientos, destrezas, habilidades y atributos personales.

Las organizaciones se inclinan más por desarrollar competencias técnicas y suelen olvidar que en los procesos de alineación es indispensable la comunicación entre áreas.

“Si entendemos que todos los departamentos están en el negocio juntos, tenemos que ser capaces de comunicarnos efectivamente. Muchas veces uno no tiene en cuenta esto y, según mi experiencia, la gente no se habla en las organizaciones. A lo mejor tienen muchas destrezas técnicas, pero no necesariamente tienen esos atributos personales tan necesarios”, explica el especialista.

De igual forma, el hecho de saber que el personal cuenta con las características necesarias para desarrollar sus labores, no es garantía de excelencia constante.

Es posible que una persona con las competencias indispensables deje de hacer bien su trabajo por un tiempo. No es un problema de destrezas, pues sabemos que cuenta con ellas, pero puede estar relacionado con su vida personal. Es necesario crear ese match entre el individuo y su rol”, agrega McCartin.

Buscar el punto de equilibrio

Los componentes técnicos son las habilidades que se tienen para fabricar un producto o prestar un servicio de calidad, mientras que los comportamentales son atributos personales, que incluyen la habilidad de interactuar productivamente con otros. Según el conferencista, es indispensable encontrar un punto de equilibrio entre estos dos aspectos.

Dependiendo de la proporción en que se gestionen los componentes técnicos y de comportamiento, los empleados reaccionarán de una u otra forma. Esto redunda en cuatro estados del estrés y el desempeño de los trabajadores.

Si ambos estados se presentan en forma reducida, se generará un alto estrés en los empleados. Si el componente técnico es alto, pero el comportamental es bajo, el trabajador estará estresado, pero logrará desempeñarse de forma correcta. Si ocurre a la inversa (alto estado comportamental y bajo técnico), el colaborador estará motivado a trabajar. La correcta conjugación de ambos aspectos redundará en un desempeño alto.

“Por esto es necesario un equilibrio. Piense en qué punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias técnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones”, agrega McCartin.

Presencia y ausencia de competencias

La mayoría de las empresas tienen expuesta en las paredes una declaración de su misión, visión, valores y demás elementos de su direccionamiento. Según el especialista, El problema radica en que no existe una conexión entre la labor diaria de los trabajadores y estos lineamientos.

“Si mi deseo es tener una organización basada en competencias, es necesario que todos mi colaboradores, desde la señora del aseo hasta el cocinero, sepan cómo traducir la misión, visión y valores de la empresa en sus roles”, dice el experto.

«Piense en qué punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias técnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones».

Un ejercicio para evidenciar si esto se cumple es seleccionar diez personas de diferentes áreas y niveles de la empresa y preguntarles qué los motiva a trabajar en la compañía.

“Las personas tienen que saber la misión. No de memoria, pero sí el sentido, y reflejarla en sus acciones. Si le pregunto a esos individuos cuáles son las competencias básicas con que deben contar para hacer su trabajo, ¿podrían contestarme? Rara vez ocurre. Es necesario trabajar en este tipo de alineación porque, a excepción de muy pocos, parece que hay una gran brecha aquí”, agrega el especialista.

Las competencias organizacionales

La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o servicio. Son todas las características organizacionales que las llevan a “hacer su trabajo bien hecho”.

El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cómo puede permanecer siendo competitiva. Así mismo, las competencias pueden sufrir modificaciones o migraciones, de acuerdo al público objetivo y las necesidades del mercado.

Según el experto, en las últimas décadas se han presentado tres tipos de organizaciones en todo el mundo. Las primeras fueron las que tenían como lema: simplemente hágalo. “Eran las organizaciones jerárquicas y tradicionales donde el líder daba una orden incuestionable que debía ser cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresas y líderes que piensan así van en contravía de las organizaciones por competencias”, agrega McCartin.

Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hágalo correctamente. Este tipo de compañías se caracterizan por esforzarse por la calidad de sus productos y la implementación de estrategias de six sigma. El postulado es “hacer lo que veníamos haciendo desde siempre, pero con un nivel de calidad mucho mayor, para reducir el desperdicio y la pérdida de tiempo”.

Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron compañías con una mentalidad en la que es necesario saber cómo hacerlo bien, de tal manera que se mantenga la calidad y se cumpla con la visión y misión de la organización. Eso involucra que las personas entiendan la importancia de su trabajo y sepan cuáles son las competencias que deben desarrollar.

Las organización, independientemente de su naturaleza, deben contar con procesos para identificar, desarrollar y reforzar competencias, los cuales necesitan ser monitoreados permanentemente para crear acciones de contingencia que respondan a cambios coyunturales.

“Asegúrese de que todos en la organización sean concientes de la misión, visión y valores de la empresa, que las competencias básicas de la organización sean realmente utilizadas y que la comunicación sea continua”, explica el especialista.

“Las personas tienen que saber la misión de la empresa. No de memoria, pero sí el sentido, y reflejarla en sus acciones».

Liderazgo y competencias

Una parte del proceso de alineación de las competencias es la gestión del liderazgo. Aunque algunos jefes creen que el mando y control es lo único que tienen que hacer y que las amenazas funcionan se necesitan dirigentes con estilos gerenciales basados en competencias.

Para esto es necesario cambiar algunas de competencias de estos líderes y, en caso de que esto no se logre, cambiar a los mismos dirigentes.

“Hay organizaciones en las que miran un título y no el desempeño. Por ejemplo, a veces se presentan casos de gerentes que llevan 20 años en la empresa y no quieren mejorar sus competencias. Se creen con derecho de permanecer tal como son. En estos casos es necesario tomar una decisión: continuamos con un líder que no cuenta con lo que necesitamos o decidimos que su perfil no está acorde con nuestro direccionamiento. Un líder que no está comprometido es un eslabón débil en la cadena”, argumenta el especialista.

Los líderes deben asumir la responsabilidad de ser los ejecutores en el desarrollo de competencias en las personas. Si bien el modelo involucra a la totalidad de la compañía, deben ser las directivos quienes lo potencialicen.

De igual forma, el desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relación con la organización. En palabras de McCartin, el proceso debe darse “desde la cuna hasta la tumba”, es decir, desde el reclutamiento hasta la desvinculación.

Aplicar los postulados aquí expuestos requiere de un seguimiento diario por parte de los líderes de la organización. Para esto, el especialista desarrolló los siguientes pasos:

1. Tener normas de desempeño específicas, así como los medios para evaluarlas. Estas suelen estar previamente estipuladas.

2. Que haya una permanente comunicación sobre el desempeño basado en competencias. Puede estar reflejado en reuniones cada tres, seis o doce meses.

3. Emisión de informes periódicos de evaluación de desempeño, para medir la gestión de los colaboradores y gerentes. En este sentido, existen muchos líderes con temor a alabar el buen desempeño de sus colaboradores, según el conferencista.

4. Análisis de problemas y manejo de consecuencias. Si a pesar de las capacitaciones en búsqueda de las competencias requeridas, no se obtienen los resultados esperados por los líderes, es necesario tomar una decisión con respecto a su permanencia en la organización.

Competencias individuales

“Durante este siglo el capital humano va a ser lo más importante en las organización. Va a ser el factor que evidencia mayor o menor éxito. Necesitamos el corazón y la mente de todos, su entusiasmo, esa emoción que nos permita lograr la misión, visión y valores. Esto solo se puede lograr hacer con colaboradores con mente satisfecha”, dice McCartin.

«El desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relación con la organización». El ideal es llevar a los empleados a pensar en las metas de la organización como parte de su direccionamiento personal, es decir, conducirlos al estado en que su motivación sea hacer mejores productos y ofrecer mejores servicios para satisfacer a los clientes.

“Esto se logra únicamente con una motivación constante por parte de los jefes que redunde en la satisfacción de la gente y su compromiso con el éxito de la organización”, explica McCartin.

También es necesario identificar cuáles son las metas a largo plazo de los empleados y ver en qué forma podemos contribuir a que se cumplan dentro de la organización. Esto motiva, porque le dice a las personas que sí las tienen en cuenta.

Otro aspecto que potencializa las competencias individuales es basar las relaciones interpersonales en la confianza. Es bueno poder conocer en detalle con los empleados el modelo de competencias que se ha desarrollado de manera conjunta. La confianza muestra que las habilidades de una persona son tenidas en cuenta.

Dos tipos de competencias afectan a la organización: las corporativas y las individuales. La correcta conjugación de estas puede traer consigo la optimización de los procesos, las relaciones interpersonales, el clima laboral y, por supuesto, el desempeño.

A continuación encuentre los pasos a seguir en la alineación de estos dos tipos de competencias:

1. Comprometerse a convertirse en una organización basada en competencias.

2. Conocer la visión, misión y valores.

3. Identificar las competencias organizacionales básicas.

4. Garantizar que el liderazgo dirija los esfuerzos desde la gerencia a la base.

5. Identificar las competencias individuales de los cargos.

6. Crear un entorno que promueva el mejoramiento del desempeño para los asociados individualmente.

7. Realizar análisis de brechas a todo nivel e identificar acciones correctivas y de desarrollo.

8. Implementar, medir y reformar, cuando sea necesario. (proceso continuo).

Aporte Patricia Aguilar

Fuente: http://colsubsidio.gestionhumana.com/BancoConocimiento/C/como_lograr_alineacion_entre_las_competencias_corporativas__y_las_individuales/como_lograr_alineacion_entre_las_competencias_corporativas__y_las_individuales.asp

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