Netflix y su cultura de trabajo que revolucionó la industria

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La empresa basó su éxito en la búsqueda de empleados autosuficientes, sin miedo a tomar riesgos y dispuestos a desarrollar su carrera profesional en forma independiente.

Es fácil olvidar que antes de ser el gigante del streaming que es hoy, con éxitos como House of Cards y Orange is the New Black, Netflix era un negocio de envío de DVD por correo. Es difícil de imaginar ahora que el mayor servicio de películas on demand que tiene preocupadas a las cadenas de televisión en un tiempo fue un negocio minorista que hundió a Blockbuster.

Parte del modo en que la compañía se transformó tan rápido se debió a su cultura de trabajo, que hoy es reverenciada por muchísimas otras empresas. Hay un documento de 124 páginas que se ha compartido 13 millones de veces en el sitio de Slideshare, y fue calificado por Sheryl Sandberg, la directora ejecutiva de Facebook, como «el documento más importante que jamás salió de Silicon Valley» .

El documento se llama «Netflix Culture: Freedom & Responsibility» (La cultura de Netflix: libertad y responsabilidad) y fue elaborado por Patty McCord, que era la principal cazatalentos de la compañía en aquel entonces.

«Nosotros [el cofundador de Netflix, Reed Hastings, y McCord] habíamos estado en otra compañía juntos y no nos gustaba cómo era esa empresa cuando nos fuimos», dijo McCord, que ahora trabaja como consultora y asesora a compañías en liderazgo y cultura. «Era como todas las demás compañías.»

Por lo que decidieron fundar otro tipo de compañía. En vez de enumerar los valores centrales de la compañía como hacían todas las demás, McCord decidió escribir las cosas que la compañía valoraba, lo que les importaba, lo que esperaban de la gente. Por ejemplo, si la compañía quería empleados con coraje, también quería que los empleados supieran lo que era el «coraje» y lo que no era.
Nuevos valores

El resultado es un documento que exige empleados autosuficientes que se sientan responsables hacia la compañía. No hay política de vacaciones, no existe una política de viajes y no hay informe anual de los empleados. McCord dice que la cultura sólo busca atraer «adultos plenamente formados».

«Si uno mira la mente de un innovador, el innovador nunca dice: «Sé lo que tenemos que hacer. Tenemos que mirar y ver lo que hacen todos los demás y hacerlo un poco mejor»», dijo McCord. «Con la gente simplemente corrimos riesgos, así como corrimos riesgos con el negocio.»

¿Cómo lo hizo? No es sorprendente que no hubiera un proceso formal para llegar a la cultura sin proceso formal de Netflix. Mientras creaba la cultura de la compañía, McCord sólo se aseguró de desconectarse de todo durante años y negarse a leer acerca de lo que otras compañías estaban haciendo con su cultura. Cada dos o tres años participaba de una conferencia de recursos humanos, se frustraba con la conversación y volvía a aislarse entre las paredes de Netflix.

«Lo que encontraba entre mis pares [cuando iba a estas reuniones] es que la gente lloraba por no tener un lugar a la mesa, que su CEO no los respetaba, de cómo conseguir el reconocimiento que uno merece. Esas cosas me enojaban», dijo McCord. «¿Cómo se consigue un asiento en la mesa? Uno se lo gana. ¿Cómo se consigue reconocimiento? Uno hace algo que justifique ser reconocido», asegura.
Prueba y error

McCord también explica que la irritaba las excusas que veía en otros ejecutivos que estaban desarrollando una carrera profesional. «Ya no quería saber nada con la actitud de bebe. Uno no tiene derecho a lloriquear, tiene 40 años. Y hay que pagar la hipoteca y mantener a la familia y el auto. ¿Y yo tengo que decirte cuál es nuestra política respecto de cuánto dinero tenés que gastar en un departamento? Eso es estúpido.»

Luego de que la cultura de Netflix se volvió online, McCord dice que cambió completamente las conversaciones en las entrevistas. En vez de decir: «Cuénteme de su vida», la conversación se centraba en: «¿Cómo hace trabajo productivo?».

En síntesis, para descubrir qué funcionaría para ellos, McCord excluyó a todos los demás. Corrió riesgos para probar gente y cómo trabajaba. Decidió que si resultaba ser «lo más estúpido» que jamás hubieran hecho, lo cambiarían y harían otra cosa. En realidad, la cultura es sólo una presentación de PowerPoint, explicó McCord, lo que significa que puede cambiar en cualquier momento.

Mccord decidió escribir las cosas que la empresa valoraba y lo que esperaban de la gente.

Fuente: Diario la Nación.