La gestión de riesgos eficaz requiere un cambio cultural en la organización

La administración de riesgos no debe estar circunscripta al directorio y a la gerencia a cargo, sino que debe permear en el resto de las áreas de la empresa. Es un proceso continuo de largo plazo y sujeto a mejoras permanentes. Escribe Damián Falcone.

Por lo general, las empresas que comienzan a desarrollar procesos de gestión de riesgos no lo hacen partiendo desde cero. Sino más bien, avanzan sobre sus propios procesos ya existentes, que comúnmente suelen ser informales y poco organizados, para luego ir ganando en formalidad, organización y efectividad. Esto se debe a que en menor o mayor medida, los gerentes de las empresas saben que están expuestos a un conjunto de riesgos y reconocen la importancia de realizar algún tipo de gestión al respecto.

En determinado momento las empresas, tanto las financieras como las no financieras, suelen tomar conciencia de los beneficios de contar con un proceso formal y organizado para gestionar sus riesgos. Esto suele suceder por diversos motivos. Puede ser el caso que algún riesgo no identificado genere una pérdida en el flujo de fondos, puede ser por pedido del Directorio de la empresa o por demanda del regulador. Esto último suele ser muy frecuente en las instituciones financieras y en las firmas comerciales de capital abierto. Independientemente de la motivación, es importante reflexionar sobre algunas consideraciones iniciales antes de invertir tiempo y recursos monetarios en el desarrollo de estos procesos.

Un factor muy importante a tener en cuenta es que la gestión de riesgos eficaz requiere un cambio cultural en la organización. Esta tarea no debe estar circunscripta al gerente de riesgos exclusivamente sino que es fundamental que el Directorio incluya esta temática en su agenda permanente y no de una manera accesoria. Para que esto suceda deben darse dos condiciones previas, el convencimiento de la alta gerencia de la importancia de gestionar riesgos y la habilidad del gerente a cargo de mostrar el valor agregado que su trabajo aporta a la organización. Respecto de esto último, es fundamental evidenciar con ejemplos y casos concretos el beneficio que se está generando. En definitiva, la relevancia organizacional no la otorga las regulaciones o las políticas internas sino la capacidad de evidenciar el valor aportado.

Este cambio cultual implica también que la administración de riesgos no debe estar circunscripta al directorio y a la gerencia a cargo, sino que debe permear en el resto de las áreas de la empresas.

Nadie mejor que un operario experimentado conoce las debilidades de una maquinaria o un proceso. Lo mismo sucede a nivel de suministros, administración financiera o gestión de talento, por citar algunos ejemplos. Así como algunas empresas han implementado estrategias de innovación abierta con el objetivo de descentralizar el desarrollo de nuevos productos, siendo el caso de 3M y sus famosos Post-It, creado por un operario de bajo rango, uno de los casos más emblemáticos, es deseable que lo mismo ocurra con la gestión del riesgo.  Otro factor relevante a tener en cuenta es la importancia de generar un proceso continuo y de largo plazo. Es común observar empresas que se embarcan en rápidos desarrollos sobre estos temas, contratando personal y asesoría externa, sin embargo, luego de un tiempo, el proceso pierde intensidad y relevancia dentro de la organización. La gestión del riesgo es un proceso continuo de largo plazo y sujeto a mejoras permanentes. Comúnmente, su desarrollo e implementación, no demora un año o dos sino que requiere mucho más rodaje. En línea con este objetivo resulta de vital importancia desarrollar recursos humanos capacitados en esta materia lo cual representa un desafío en sí mismo. Una reciente encuesta desarrollada por el Centro de Gestión de Riesgo del IAE reveló que la falta de personal capacitado es la segunda limitante para un mayor crecimiento de la disciplina, detrás de la falta de desarrollo del mercado financiero local. La falta de actualización continúa de este proceso, así como también la escasez de personal calificado, limita la utilidad del mismo condenándolo al mero cumplimiento normativo o regulatorio, privando a la organización de una herramienta útil y con alto potencial de agregar valor.

MODELOS. Finalmente, una reflexión final sobre la importante relación entre la gestión de riesgo y la estrategia empresarial. Con frecuencia, esta última se define y se implementa de manera independiente a la gestión del riesgo. Esto genera dos dificultades importantes, por un lado, mayor posibilidad de obtener resultados distintos a los esperados ya que los planes de acción de las empresas no contemplarían un acabado análisis de los riesgos y, en segundo lugar, limita la capacidad del Risk Manager de realizar estrategias de coberturas sobre cursos de acción ya implementados. Por lo tanto, es deseable que el análisis del riesgo sea un elemento considerado en la etapa embrionaria de la definición de las estrategias empresariales. Una reciente investigación de la firma norteamericana CEB publicada por Harvard Business Review, muestra que los riesgos estratégicos han generado el 86% de las pérdidas de valor de mercado en las empresas consultadas durante la última década. En segundo lugar se ubican los riesgos operativos con 9%, los relacionados a asuntos legales y de compliance con 3% y las fallas en la generación de información financiera con 2%. Estos datos ilustran cabalmente la importancia de asociar los procesos de diseño de estrategia corporativa con la gestión del riesgo.

En definitiva, avanzar en la implementación de modelos de gestión del riesgo significa un crecimiento organizacional significativo. Pero estos esfuerzos deben estar bien organizados y cuidadosamente implementados para maximizar su utilidad y evitar gastos innecesarios. Las consideraciones aportadas en esta oportunidad son sólo algunas de muchas que deberían ser tenidas en cuenta. Si consideramos que el 52% de las empresas listadas en el índice SP500 en el año 2000 han dejado de pertenecer en el año 2014, ya sea debido a quiebras, fusiones, adquisiciones o disminución de su capitalización bursátil, veremos claramente que los recursos asignados a estas iniciativas no son gastos innecesarios sino inversión en calidad organizacional.

Damián Falcone

dfalcone@iae.edu.ar

El autor es integrante del Centro de Risk & Uncertainty Management del IAE Business School. Economista especializado en gestión de riesgo. Ex gerente Regional de Riesgos Financieros para Argentina, Uruguay y Paraguay de Citibank.

Fuente: http://www.revistaestrategas.com.ar/noticia-1411.html