- El portal de noticias de Río Uruguay Seguros
- 0800 888 7787
- atencionalasegurado@riouruguay.com.ar
Programas de Jóvenes Profesionales: entrenar a la elite de las empresas
Se trata de una propuesta que promete un cargo gerencial al final del camino; la competencia con quienes ya trabajan en la compañía
El «camino amarillo» para los jóvenes ambiciosos que quieren hacer carrera en una organización se llama Programa de Jóvenes Profesionales (JP). Aunque no hay garantías, para llegar a posiciones gerenciales y directivas, en una empresa ser elegido para estos planes es una gran ventaja. De ese reservorio considerado «de talentosos» salen los reemplazos para las posiciones jerárquicas.
«Sabía que había entrado en un grupo de elite», recuerda María Elena Rodríguez Torres, que ingresó a Unilever por una búsqueda de asistente en 1997 y al año siguiente se sumó al programa de JP. Hoy es directora de Marketing Local de la Categoría Aderezos. «Había potencial y la exigencia era más alta, la mirada con que nos evaluaban eran mas estructurada y las pautas estaban claras -explica-. No quiere decir que por fuera del programa no puedas crecer, pero este camino es más definido.»
Para la directora, «hacer bien las cosas», como dice, es, además de desarrollar competencias técnicas, «mostrar entusiasmo por aprender, tomar nuevos desafíos, ser curioso, animarse a preguntar y mostrar pasión». En Unilever, a los tres años del ingreso al programa los jóvenes pueden ocupar puestos gerenciales junior y así, evaluaciones mediante, seguir creciendo. «La gran mayoría llega a tener una posición de dirección y hay vicepresidentes», dice Rodríguez Torres.
Para las nuevas generaciones, que buscan un rápido ascenso, es atractivo saber que tendrán un puesto de cierta importancia al egresar del programa. El cuestionamiento es si la capacidad para ocupar esa posición es real. Según Marcela Petrillo, gerente en Argentina de la consultora en RR.HH. Von der Heide, la propuesta no es cosmética para hacer más atractivo el programa, sino que «son muy exigentes en los requerimientos para la selección y en las evaluaciones semestrales».
«La mirada del resto de la organización suele ser cuestionadora porque sienten que el trato no es equitativo -advierte Petrillo-. La empresa tiene que estar preparada para recibir y albergar ese tipo de talentos. Y tiene que comunicar claramente en las áreas que los recibirán cuáles son los objetivos del programa.»
Una buena forma para que no se generen guetos entre quienes entran al programa desde afuera y los de adentro es hacerlo mixto y dar la oportunidad a empleados ya existentes a formar parte del mismo. Eso es lo que hace Cervecería y Maltería Quilmes, donde al menos el 10% de los elegidos ya es parte de la organización.
Érica Zamora es un ejemplo de ello. Hace diez años entró a la empresa como pasante y luego fue elegida para el programa de JP. Hoy es directora de Selección, Capacitación, Desarrollo, Comunicaciones Internas y Clima de Cervecería y Maltería Quilmes. Antes fue referente de RR.HH, en dos plantas, jefa del área, gerente de Selección y Desarrollo y gerente de RR.HH. para áreas de soporte.
Bajo su órbita está el programa de JP de la organización. «Al salir del programa ocupan un puesto de seniority. Están expuestos a personas seniors y proyectos desafiantes para que puedan desarrollarse y crecer rápido. Queremos que entre seis y ocho años ocupan un puesto de dirección», explica. Y agrega: «No noto a los jóvenes tan distintos a cómo éramos nosotros. Tal vez tienen más ganas de hacer y se animan más a proponer sus ideas. Son enérgicos y multitasking».
La mayor amenaza para los programas de JP es la tendencia de las nuevas generaciones a descartar hacer carrera en una sola organización. Eso implica que, para cuidar su inversión en formación, las empresas deberían rever sus programas para hacerlos más atractivos y también brindar desafíos y espacios de desarrollo local, internacional y en diferentes áreas.
También es cierto, según Rodríguez Torres, que el joven que entra en estos programas tiene una ambición definida por crecer, por eso buscan la estructura. De hecho, todas las fuentes consultadas aseguraron que cada vez reciben más candidatos para el programa.
El beneficio de hacer carrera en una sola empresa es tener más conocimiento de la organización. Esto se puede transformar en desventaja si el profesional se queda en su zona de confort.
Una de las principales quejas de los JP es la falta de mentores. «No quieren jefes, sino quien los acompañe en su exploración de intereses e inquietudes. Los JP llegan para aprender y para probar. Hace 10 años querían ser especialistas en tal cosa; hoy quieren ver. Funcionan bien los programas que ofrecen rotación, pero sólo si llegan a involucrarse para darse cuenta de sus verdaderas inquietudes», dice Petrillo.
Más que nunca, los participantes necesitan que se les dé contexto y saber claramente qué se espera de ellos. Quieren participar en la construcción de su plan de carrera. «Es recomendable darles proyectos en plazos acotados y darles feedback permanente. Las nuevas generaciones deben tener más cerca el horizonte. También quieren tener exposición», dice Petrillo.
Los jóvenes valoran mucho el acercamiento a los altos directivos. «El programa tenía el sponsorship del número uno de Oracle para América latina. Compartís un día con altos ejecutivos de la empresa y eso te da una buena visión de qué hacen los vicepresidentes y el gerente general. Aspirás a una posición como esa, pero a los 23 años no tenés mucha noción de lo que hacen», dice Augusto Fabozzi, quien en 2008 ingresó al programa de JP de Oracle y tras ser vendedor, representante de ventas y gerente de cuentas hoy es director de una de las cuentas de la organización.
Qué buscan las empresas
Mientras que en los 90 muchas empresas buscaban workaholics con un claro sentido de la construcción de poder, hoy les piden a los futuros gerentes que sean capaces de manejarse en entornos de incertidumbre. «Tienen que tomar decisiones sin contar con todas las variables de análisis», dice Petrillo.
Hace diez años se buscaba jóvenes orientados a resultados y al trabajo en equipo, que pudiesen negociar y supiesen ser influyentes. El pensamiento analítico era muy valorado. «Esas competencias hoy están en piloto automático», dice Petrillo. Ahora se eligen jóvenes que demuestren que se pueden manejar en entornos inciertos, lo que de por sí implica que son autónomos en la gestión y que tienen una mirada estratégica y capacidad de negociación.
«Buscan que se adapten a grupos diversos, multiculturales y que estén dispuestos a la movilidad internacional. Se proyecta un mundo de trabajo en que el profesional no está tan atado al área o función, sino a proyectos clave para la compañía. Hay un alto nivel de especialización, pero cuando se piensa en un buen manager entra a jugar la capacidad de coordinar acciones; después, los especialistas las ejecutan», dice Petrillo.
La conciencia social y el genuino interés por la sustentabilidad son necesarios para tener proyección en una empresa. También ser un activista tecnológico para alentar la innovación. La iniciativa, apertura al cambio, una actitud empática y la consistencia entre el decir y el hacer también hacen al futuro líder.
Para construir un futuro líder desde el programa de JP es necesario dar responsabilidad a los participantes desde el primer día. Así lo afirma Geraldine Clarke, quien hace 12 años fue JP de Procter & Gamble (P&G) y hoy es líder de categoría de Operaciones Comerciales, una gerencia senior con cuatro personas a cargo. En estos años ocupó alrededor de 10 posiciones diferentes y tuvo una promoción cada tres años.
«Para tu motivación es clave sentir que, ni bien entrás, la compañía confía en vos y te da la posibilidad de aprender desde la experiencia. A los cuatro meses me asignaron a una cuenta grande y fue motivante. Contaba con un jefe que me acompañaba», recuerda.
«Desde el inicio, la compañía sabe adónde vas a llegar porque con el programa se busca promover desde adentro. El programa busca personas con potencial para seguir creciendo en la empresa», dice sobre P&G.
Petrillo critica que aún algunos programas marcan a un candidato como alto potencial, pero «lo dejan de lado como a cualquier empleado». «El éxito es que se cumpla la hipótesis de talento», dice. Si el mensaje es que las posiciones se ocupan con gente de afuera, la lectura que hacen los juniors es que para ser gerentes tienen que irse; una clara contradicción con el espíritu de estos programas.
Qué busca la Generación Y
Estar cerca de los latos directivos. Por eso hay programas en los que se comparte un día completo con el CEO, por ejemplo, a la que quieren ver como una persona cercana.
Tener mentores. Quiere decir, personas que se tomen el trabajo de enseñarles, contenerlos, ayudarlos a encontrar, dentro de la empresa, la posición que más se ajuste a su deseos y expectativas, y también a todo lo que ellos son capaces de ofrecer.
Que los escuchen. Saben que pertenecen a una generación que tiene habilidades que no tienen sus jefes. En este sentido, vienen a enseñar y no sólo a aprender.
Flexibilidad. Jefes que sepan entender que hay cuestiones personales que son tanto o más importantes que el trabajo.
Crecer. Buscan un rápido ascenso y quieren un puesto de cierta importancia al egresar del programa
Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.
