Herramientas para una elección: Todo el poder del hemisferio derecho

En el libro que se titula Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions, traducido al español como «Cerebro izquierdo y lo que hay que tener», su autor, Phil Rosenzweig plantea que el creciente énfasis en las llamadas habilidades del hemisferio izquierdo, margina la materia derecha, necesaria para tomar decisiones ejecutivas decisivas. 

Sugiere que los grandes decisores deben ser capaces de tener altísimos niveles de confianza en su propio criterio y de comodidad con el riesgo para derribar obstáculos y lograr un desempeño máximo. Aunque el análisis del lado izquierdo del cerebro y esa menos definible materia derecha podrían parecer dos polos opuestos, para muchas decisiones, ambos son esenciales. El tema es cuándo y cómo ambos hemisferios se juntan. El autor no es amigo de las generalizaciones ni de mezclar todo para presentar una solución. Tampoco da a sus lectores una respuesta simple. Cada capítulo presenta un contexto de decisiones ligeramente diferente del anterior y explica cómo decidir y qué herramientas se necesitan para hacer la mejor elección. 

En el centro del libro está la idea de que los seres humanos han sido catalogados, un tanto apresuradamente, como decisores irracionales. Rosenzweig no discute el valor de los modelos de toma de decisiones. Lo que hace es ponerlos en el lugar que les corresponde relatando una serie de decisiones que considera reveladoras. Por ejemplo, en el año 2010 una división norteamericana de la empresa sueca de construcción Skanska apostó a todo o nada para conseguir un enorme contrato con la National Security Agency, para construir un nuevo centro de computación, el Utah Data Center (UDC).  

El presidente de Skanska, Bill Flemming, debía tener en cuenta muchos factores. Su oferta debía ser lo suficientemente baja como para ganar pero lo suficientemente alta como para obtener una ganancia. Sus competidores tenían el mismo problema. Finalmente la respuesta que encontró fue producto de una combinación de habilidades del hemisferio izquierdo y el derecho. Flemming no estaba haciendo una elección entre opciones que no podía controlar: con un proyecto de tan largo plazo había muchas posibilidades de que Skanska encontrara eficiencias y recortara los costos que anticipaba. El estaba compitiendo en una licitación, solo podía haber un ganador y el desempeño era relativo. Podía aprovechar la historia para armar la mejor oferta posible, pero no podía saber con claridad, hasta pasados varios años, si la elección era la correcta. Finalmente, por ser ejecutivo de una compañía tan famosa, sabía que tenía que proteger su reputación.  Resolvió tirarse a la pileta. Su oferta se ubicaba dentro de los objetivos fijados por el gobierno, pero no garantizaba rentabilidad para Skanska. Finalmente no obtuvo el contrato.

Decisiones complejas 

Rosenzweig destaca este dilema como característico de decisiones complejas que enfrentamos en todo tipo de cosas, no solo en los negocios sino también en política, deportes y en las fuerzas armadas. No hay fórmula que lleve al éxito todas las veces. Entonces, ¿cuándo deberíamos aplicar las herramientas analíticas, frías y razonadas a una decisión y cuándo deberíamos permitir que el hemisferio derecho guíe una decisión? El autor dice que para tomar una gran decisión, conocer cuáles son los errores comunes y las tendencias es solo el principio. Además debemos hacernos preguntas claves sobre el contexto de la decisión: ? ¿Estamos tomando una decisión sobre algo que no podemos controlar o podemos influir en los resultados? Si no podemos controlar el resultado deberíamos confiar más en el análisis del cerebro izquierdo.

Si podemos controlar el resultado, el derecho puede conducir a una mejor decisión. ? ¿Estamos tomando una decisión que se presta a una devolución rápida, de manera que podamos hacer ajustes y mejorar un esfuerzo subsiguiente? Si tenemos la oportunidad de mejorar nuestro trabajo a medida que avanzamos, no hay necesidad de confiar solamente en el cerebro izquierdo. Si podemos aprender y hacer modificaciones, el derecho puede también ser útil.  ? ¿Estamos buscando un nivel absoluto de desempeño o el desempeño es relativo?

No es lo mismo querer aumentar el margen de ganancia algunos puntos (nivel absoluto de desempeño) que presentarse a una licitación (donde el desempeño es relativo). En este último caso hay que confiar en los instintos de la «materia derecha». ? ¿Estamos tomando una decisión como individuo o como líder en un entorno social? Tomar una decisión como líder es mucho más complejo que hacerlo en forma personal. Los líderes pueden tener que empujar al personal a lograr más de lo que se ve como posible. El cerebro derecho puede jugar un papel clave aquí también.

 (fuente: http://www.mercado.com.ar)