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Por qué algunos equipos de trabajo tienen mejores resultados que otros
Reuniones interminables sin resultados concretos en las que nadie quiere participar; sentimiento de pérdida de tiempo; conflictos entre miembros del equipo que contagian al resto; falta o exceso de liderazgo; personalidades dominantes que monopolizan los espacios; pensamiento grupal voluntarista que prevalece sobre el realismo crítico y sincero; dispersión e incapacidad de hacer foco en los temas centrales; incumplimiento de los plazos acordados; baja participación; carencia de visión compartida y de identidad. La lista -incompleta- forma parte de una larga serie de dificultades que encuentran las personas cuando se proponen trabajar juntas en equipo.
La complejidad propia de las relaciones interpersonales lleva a que muy pocos equipos sean realmente exitosos. Empleando distintos abordajes, dos estudios intentan responder la pregunta: «¿Por qué algunos equipos obtienen mejores resultados que otros?» Veamos.
La primera investigación fue realizada por Alex Pentland que trabaja en el laboratorio de sociometría del MIT en Boston. Pentland y sus colaboradores buscaban decodificar el factor clave que hacía que los equipos rindieran mejor. Para eso idearon unos sensores electrónicos empleados en la recolección de datos como el tono de voz, el lenguaje corporal, las personas que interactuaron y el tiempo de interacción, y se los colocaron a unos 2500 individuos durante varias semanas. Su conclusión fue que el predictor más importante -por encima de otros factores como inteligencia, personalidad o talento- de la conducta eran los patrones de comunicación, tan relevantes como todos los demás combinados.
Los investigadores del MIT consiguieron identificar tres dinámicas comunicacionales asociadas a la performance: energía (el número y la naturaleza del intercambio), compromiso (refleja la distribución de la energía entre los miembros del equipo) y exploración (comprende las acciones de los integrantes del equipo hacia fuera). La información levantada por los sensores puede ser expresada gráficamente en forma de mapas que muestran los vínculos entre las personas del equipo, su intensidad y su variación a lo largo del tiempo. Con sólo visualizar la dinámica en los gráficos, los equipos mejoraron su rendimiento.
El estudio permitió reconocer ciertas características compartidas por los equipos más exitosos y observaron que su miembros:
1- Hablan y escuchan aproximadamente de la misma forma.
2- Realizan contribuciones breves y en un tono agradable.
3- Se miran entre sí, y sus gestos son claros y enérgicos.
4- Se comunican en forma directa y no sólo a través del líder.
5- Se comunican fuera de las reuniones de trabajo conjuntas.
6- Salen a explorar fuera del equipo y traen información nueva que incorporan.
En otra investigación realizada juntamente por Carneige Mellon, el MIT y el Union College, los profesores Anita Woolley, Thomas W. Malone y Christopher F. Chabris intentaron profundizar el estudio anterior empleando un abordaje diferente. En este caso convocaron a cerca de 700 voluntarios a quienes distribuyeron en grupos de entre dos y cinco miembros para realizar diferentes tareas cortas y estructuradas para que se parecieran a problemas de la vida real. Las pruebas se orientaron a cuestiones de análisis lógico, de coordinación, de planeación y de razonamiento moral.
Descubrieron que los equipos más exitosos tenían tres cualidades en común. Primero -similar al caso anterior- las contribuciones de todos los miembros eran igualitarias, sin el dominio de alguna persona en particular. Luego, los integrantes tenían mejor puntaje en un test que mide la capacidad de leer los estados emocionales de rostros en los que sólo los ojos permanecen descubiertos. Por último, los equipos con mayoría de mujeres superaron a los que tenían mayoría de hombres, lo que podría ser en parte explicado por la capacidad superior que -en promedio- tienen las mujeres para percibir las emociones.
La comunicación efectiva y abierta, confianza y respeto entre los miembros, empatía, liderazgo compartido y curiosidad para nutrirse en el exterior pensando en el grupo se destacaron como factores clave. Los hallazgos sirven para reafirmar que el primer paso para construir un gran equipo es que sus integrantes practiquen una comunicación auténticamente franca, honesta y respetuosa.
Por Eugenio Marchiori | Para LA NACION
Profesor del IAE Business School
Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.
