Jeff Immelt: «Compañías como la nuestra se meten en problemas cuando no corren riesgos»

El presidente y CEO global de GE es uno de los hombres más influyentes del mundo de los negocios; fue de los primeros en invertir en la Argentina durante la gestión Macri; sus futuros pasos y su estrategia de crecimiento, en un mano a mano exclusivo.

No se trata de un ejecutivo más. Fue elegido tres veces por la revista de finanzas Barron’suno de «los mejores directivos del mundo» y desde que fue nombrado número uno, la compañía que lidera fue distinguida como una de las más admiradas de Estados Unidos según la revista Fortune, y una de las más respetadas del mundo, según Financial Times. Jeffrey Immelt es desde septiembre de 2001 el noveno presidente de GE a nivel global.

Se trata de un grupo con ventas por US$ 123.700 millones que invirtió en la última década unos US$ 43.000 millones en investigación y desarrollo -poco menos que las reservas argentinas-. Su foco se refleja también en las 350.800 patentes que presentó desde 2010.

Immelt fue también asesor del ex presidente Barack Obama, ocupó el cargo de consejero del presidente para el empleo y la competitividad en Estados Unidos y tiene un MBA de la Universidad de Harvard. Es uno de los hombres de negocios más influyentes del mundo y visitó la Argentina con muy bajo perfil.

En un mano a mano exclusivo con LA NACION, anticipó sus futuros movimientos, describió por qué fue el primero en anunciarle inversiones al presidente Macri y dio las claves por las que está convencido de que para las grandes compañías «arriesgar no es la excepción, sino la regla que las mantiene vivas».

-¿Cómo analiza las primeras medidas de Donald Trump?

-Yo soy republicano, por lo que cuando el presidente Obama me pidió que encabezara su consejo de competitividad mi primer comentario fue: «Yo no voté por usted». Pero él dijo: «Eso no importa, aún puede trabajar conmigo». Creo que el nuevo presidente ofrece algunas oportunidades para el cambio. Hacen falta una reforma impositiva, una reforma regulatoria, algunas cosas que creo que el país necesita. Yo pienso en términos globales, pensamos seguir haciendo inversiones en todo el mundo porque ése es nuestro modelo de negocios, es lo que hacemos. Con cualquier administración nueva tratamos de ver a dónde quiere llevar al país, asegurarnos de que la compañía encaje en términos de adónde está yendo. Hicimos lo mismo con el presidente Obama, con Bush y con Clinton. Pero creo que aún estamos en los primeros días.

-¿Usted cree que cambiará la relación con la Argentina?

-Nosotros creemos en la globalización. Creemos en los mercados globales. De modo que cuando yo vengo a la Argentina busco desarrollar esta economía. Eso nunca va a cambiar. En lo que tiene que ver con el presidente Trump, él no quiere arbitraje salarial ni quiere que las empresas muden su trabajo de lugares en Estados Unidos a otros países sólo por cuestiones del mercado de divisas o salariales. Pero en ese sentido no es distinto del presidente de China o el presidente de Alemania. No es diferente de lo que hace otra gente. En cuanto a nosotros, creemos que hay oportunidades en el país, seguiremos invirtiendo aquí y no esperamos que el gobierno de Estados Unidos nos ayude. Actuamos por nuestra cuenta, y eso nos parece bien.

-GE fue una de las primeras firmas en anunciar inversiones por US$ 1200 millones al presidente Macri. ¿Por qué lo hicieron antes?

-Yo soy un vendedor puerta a puerta internacional. Me levanto cada mañana en un lugar distinto. La compañía es lo suficientemente grande como para que no necesitemos acertar en todo lo que hacemos, podemos correr riesgos. Ésa es una de las ventajas de conducir una compañía grande diversificada. Creo que cuando uno ve cosas que tienen potencial de cambio, prefiere anticiparse antes que llegar tarde. Vi la elección del presidente Macri como algo discontinuo. Le dio a un país que iba en una dirección la oportunidad de ir en otra. Nosotros podemos permitirnos actuar tempranamente. Eso es lo que queríamos hacer. Ahora vuelvo un año más tarde y digo: se han hecho muchos avances. Nunca es perfecto, pero me siento muy alentado.

-¿Llegar temprano es más riesgoso?

-Le seré honesto: compañías grandes como GE se meten en más problemas cuando no corren riesgos. Cuando duermen todo el día. Yo nunca quise eso. Siempre quise que fuéramos activos. Activos globalmente. Entonces nos da la oportunidad de ser parte temprana del cambio en el país. En el caso de la primera ronda de proyectos relacionados con la energía en la Argentina, recurrimos a finanzas y tecnología y muchas cosas volcándonos hacia adelante y creo que fueron todas buenas apuestas.

-La compañía está diversificada en generación de energía, tecnología para la explotación de petróleo y gas, aviación, tecnología para diagnóstico de imágenes, transporte, y hoy varias firmas hablan de la necesidad de concentrarse. ¿Qué ventajas y desventajas tiene esta estrategia?

-Esto se pone de moda en algún momento y luego deja de estarlo. En nuestra empresa hemos optimizado cómo se conduce una compañía diversificada. Hemos tratado de estrechar nuestra mira en los últimos diez o quince años. Todos los negocios que tenemos tienden a tener atributos comunes en lo que atañe a tecnología y huella global. Lo construimos para digitalizar los activos.

-Existen rasgos en común…

-Tenemos una serie de capacidades centrales, como tecnología, globalización y marco digital. Probablemente haya cinco o seis capacidades horizontales y sobre eso montamos energía, aviación, petróleo y gas, los distintos negocios que tenemos. Y cada uno de esos negocios aprovecha las capacidades básicas de toda la compañía. Pasamos por ciclos, como el de caída que hay ahora en el petróleo y el gas, pero aun así podemos hacer crecer nuestros ingresos, porque la aviación o la generación de energía están fuertes. Creo que la diversificación nos ayuda, en particular en un mundo volátil.

-¿Cuáles son sus desafíos más importantes?

-Lo más difícil ahora es navegar este ciclo de recursos. Tendemos a colocarnos a la ofensiva en ciclos como éstos, por lo que el año pasado anunciamos la fusión con Baker Hughes (N. de R.: la integración del negocio de Oil & Gas y equipamiento para la extracción) en el sector del gas. Creemos que eso nos posicionará aún mejor a medida que se recuperen los mercados. Pero claramente eso ha tenido un impacto no sólo en esa industria, sino también en Arabia Saudita, Brasil y otros países por el mundo.

-Ustedes tienen 62,5% de la fusión con Baker Hughes. ¿Por qué los eligieron?

-Sentimos que había una brecha en nuestro negocio de petróleo y gas, primordialmente en servicios en yacimientos petroleros. La firma cubría ese faltante muy bien, por lo que pensamos que fusionar los negocios tenía mucho sentido.

-¿Cree que hay espacios en los mercados emergentes para operar con esta fusión?

-Los espacios son inmensos. En la Argentina, por ejemplo, creo que los servicios para yacimientos petroleros nos dan una cara mucho mejor, suma dramáticamente a las capacidades que ya tenemos en países como éste, en África, en Brasil, en México.

-Desde que llegó al cargo de CEO de GE, en 2001, ¿cuáles fueron sus mayores aciertos y sus mayores errores?

-Cuando asumí como CEO quería que la compañía fuera más técnica, más global y que estuviera más cerca del cliente. Empecé a hablar en esos términos en 2001. Y hoy somos más técnicos, más globales y estamos más cerca del cliente. Aunque no haya sido una línea recta. Mis mayores errores giran en torno a no haber visto ni anticipado eventos terroristas. Yo había trabajado veinte años para GE cuando me convertí en CEO. Ésos fueron años muy pacíficos, tranquilos. Teníamos la mayor economía del mundo. No había competencia de China. El planeta estaba en paz. Ahora es un mundo diferente. La mayoría de los estadounidenses de mi generación no habían visto un evento terrorista hasta el 11 de septiembre de 2001 ni una crisis financiera global ni el desastre nuclear de Fukushima. Pienso que los mayores errores que cometí probablemente fueron no anticipar de modo suficientemente efectivo esos inmensos eventos que luego racionalizamos.

-¿Cuál sería el lugar de la Argentina y América del Sur en su estrategia global?

-La Argentina claramente necesita infraestructura. Cualquier país que necesite infraestructura va a ser un mercado importante en nuestro mundo. Creo que si realmente desarrolla su capacidad de explotación de los esquistos, si realmente desarrolla Vaca Muerta, podría ir más allá de un lugar en el que simplemente vendemos cosas. Podría pasar a ser un país donde podemos fabricar, podemos hacer más en la Argentina si eso sucede.

-Habiendo estado aquí en oportunidades anteriores, ¿esta vez encuentra un clima diferente?

-Las primeras veces que vine me tuvieron que explicar qué significaba «peronista». Se tarda un tiempo en acostumbrarse a cómo funciona la política aquí. Diría que más recientemente ha sido un lugar en cambio y hay que ver cuánto cambio puede darse y a qué velocidad, y creo que eso es una oportunidad.

-En nuestro país hay un inmenso debate acerca de cómo aumentar la productividad y al mismo tiempo cómo elevar la tasa de empleo: ¿qué piensa del futuro global del trabajo?

-En lo más importante en lo que trabajé con el presidente Obama fue en capacitación y educación, inversión e infraestructura, con el foco puesto en pequeñas y medianas empresas, y la reforma regulatoria. En esas cuatro cosas. Y aún cuando recorro el mundo veo esas cuatro puntos como los asuntos más importantes. Cuando yo llegué a CEO no había nadie en la compañía que quisiera hacer algo en la Argentina.

-¿Por qué?

-Estados Unidos estaba bien. Se asociaba a la Argentina con la devaluación de la moneda y la parálisis del gobierno. Y una de las cosas que hicimos es que vinimos y dijimos a nuestra gente globalmente «muévanse». Nosotros vamos a todas partes. Competimos en todas partes. No le dejamos ningún país a nadie. La gente que quiere estar con nosotros se queda. La gente que no quiere competir, que no quiere globalizarse o que no quiere hacer esas cosas se va.

-¿Cómo ve hoy la Argentina?

-Estuve aquí hace un año y ahora nuevamente. El presidente Macri recién había asumido. Comenzamos a trabajar en energía. Vuelvo un año más tarde. Me reúno con los empresarios locales. Dicen que «todo va demasiado lento», «debió hacer esto», «no fue perfecto», bla bla bla. Yo digo, desde mi punto de vista la cosa va bastante bien. Esto es lo que dijeron que iban a hacer. Era difícil. Era nuevo. Pero está funcionando bastante bien. Mucha gente invirtió. Claro que es la gente de aquí la que tiene que decidir respecto de sus políticos, no GE. Pero nosotros abrazamos un sentido de apertura, de intentar, de solucionar problemas. Y nosotros debemos apoyar eso con nuestras inversiones. Debemos tratar de invertir en forma coherente con el apetito del país por el cambio.

-Desde el punto de vista de los inversores, como lo son ustedes, ¿son importantes las elecciones de mitad de período?

-Yo no estoy demasiado preocupado. Creo que lo que suceda dará una señal atmosférica. Y entiendo la necesidad, en particular en la Argentina, de mostrar cierta consistencia. Pero eso no cambia el hecho de que ustedes están sentados sobre uno de los mayores yacimientos de gas del mundo. Y necesitan electricidad. Tratamos de ser coherentes e inclinados hacia adelante y tolerantes de los baches que haya por el camino. Pero en cuanto a la gente mirando a la Argentina desde fuera del país, sería deseable un sentido de coherencia.

-Ahora hay un gran debate global sobre el futuro de la energía. ¿Piensa que eso cambiará globalmente?

-Creo que en cierta medida las empresas han saltado por encima de los gobiernos. Yo no necesito que Trump o algún primer ministro me expliquen el calentamiento global. Yo tengo mi propio punto de vista. Quizás hace veinte años alguien tuviera que explicárselo a los empresarios. Esos tiempos pasaron hace mucho. Competimos en una gran variedad de tecnologías diferentes. Algunas son renovables, otras son a base de hidrocarburos. Nosotros empujamos a todas hacia adelante. Por cierto, de acá a 2050 va a haber una mezcla de energías que incluirá más eficiencia, renovables e hidrocarburos supereficientes.

-Por último, ¿cómo imagina su futuro?

-Yo soy la clase de persona que vive en el presente. Siempre trato de concentrarme un 120 por ciento en lo que hago. Y cuando estoy aquí en la Argentina sólo estoy aquí, estoy completamente dedicado mentalmente a este momento, este equipo, este país. Creo que eso es importante. Siempre he podido segmentar mi pensamiento. No quiero estar pensando en las 200 cosas que tengo que hacer cuando vuelva. O todas las patas que metí la semana pasada. Estoy todo el tiempo en el momento.

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1996832-jeff-immelt-companias-como-la-nuestra-se-meten-en-problemas-cuando-no-corren-riesgos