Javier Quel: «La mejor persona es la que trabaja en equipo»

Al frente de la filial regional de Tetra Pak, Javier Quel anticipa una recuperación económica «lenta, pero constante» para lo que queda del año. Los desafíos a la hora de reclutar perfiles técnicos.

La historia de Tetra Pak, la empresa de que la que Javier Quel es director General para la región del Cono Sur, comenzó en Suecia, en la década del 50, cuando su dueño detectó varias tendencias del mercado y se anticipó con soluciones. Por un lado, vio que empezaba a crecer el supermercadismo. Eso lo llevó a buscar una solución para el traslado y mantenimiento de productos como la leche, que en esa época era a través de botellas de vidrio retornables. «Se le ocurrió hacer un envase con forma de tetraedro, con sellado transversal, donde ponía la leche. Funcionó, pero después tuvo que resolver el problema de que la leche se cortaba igual. Ahí lo juntó con una tecnología de un intercambiador tubular, un tubo por donde pasa la leche, rodeada de agua caliente por fuera, que permite calentar y enfriar muy rápido sin afectar los nutrientes ni el sabor. E inventó la tecnología para trasladar la leche dentro del envase sin que se volviera a contaminar», cuenta, entusiasmado, Quel.

«Es una empresa que nació de una gran innovación y tiene esos genes. Es un negocio de largo plazo», aclara. Así, el modelo abarca tres áreas: equipos de capital, servicios para mantener esos equipos y envases. «Es B2B y la organización tiene que estar orientada al cliente. Por eso, la gente que trabaja acá es flexible y tiene esa vocación. Eso explica el tipo de cultura», dice.

Con presencia en 170 países, Tetra Pak es la empresa donde Quel desarrolló su carrera. Allí comenzó, en 1994, como asistente de Marketing. A los cuatro años, partió a México como gerente de Marketing, durante seis meses. De allí pasó a Atlanta, en los headquarters regionales. Volvió a la Argentina y se quedó hasta 2005 como director de Marketing. La segunda expatriación llegó como director de Marketing de Ibería (España y Portugal), basado en Madrid («una experiencia inigualable», define).

En esa instancia, el acompañamiento familiar fue la clave para transitar las mudanzas. Hoy, sus hijos tienen 18, 19 y 22 años. «Si bien es duro que no tengan ciertos arraigos, la capacidad que tienen para adaptarse a nuevas situaciones es lindísima», dice. Cuando se fue de la Argentina, su sueño, revela, era volver como director General. El primer paso se dio cuando de España se fue a Panamá como número uno para América Central y el Caribe. Se concretó en 2012. Hoy, tiene responsabilidades sobre la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, una región que nuclea a cerca de 460 personas -de las cuales alrededor de 380 están en la Argentina, entre las oficinas en Buenos Aires (a las que se mudaron hace unos años para integrar las oficinas al centro técnico) y una planta en La Rioja que, según explica, es el principal exportador de envases del país.

– ¿Cómo es la cultura organizacional?

El ambiente tiene que ser divertido. Si bien en todas las empresas tiene que haber una cierta competencia a nivel interno, es mucho más importante la armonía y que esa competencia no sea entendida como pisar a los demás. Eso nos sirve mucho para las generaciones más jóvenes. Hoy la gente quiere trabajar en equipo y que las áreas interactúen. Por eso, estamos organizados en key account teams,de donde entra y sale gente. Hay un core, como Ventas, Marketing, Servicio Técnico y Finanzas, pero depende de las características del cliente, ese equipo se mueve y es flexible. Eso es una tremenda ventaja competitiva.

– ¿Cuál es el foco de RR.HH.?

Hay varios. Una iniciativa que nació en América latina, pero que ahora hacemos a nivel global, es el Programa de Trainees. Prácticamente todos los mercados están reclutando universitarios. Dura un par de años y buscamos gente que, después, pueda quedarse y acceder a puestos gerenciales. Lo segundo es el manejo de talento, por cómo lo trabajamos.

– ¿Cómo funciona?

Con el equipo de dirección nos juntamos dos veces al año y mapeamos todos los talentos. Armamos un Succession Planning, que tiene un doble propósito. Por un lado, a nivel organizacional, es ver quién reemplaza a quién en caso de que alguien se vaya. Pero hay un objetivo de desarrollo personal. Para cada puesto, tenemos tres personas en la línea de sucesión. Analizamos a cada uno para ver si está listo o no y qué le falta. A partir de eso, armamos un IPD (Plan de Desarrollo Individual, por sus siglas en inglés). Eso mismo lo replicamos a nivel América, donde mapeamos a nuestros reportes y miramos a las personas con alto potencial. Lo mismo se hace a nivel global. Como resultado, somos muy transparentes con las personas en cuanto a sus posibilidades de desarrollo. Todo es hiper flexible y puede cambiar.

– ¿Cómo aplican la regla del 70/20/10?

El 70% tiene que ver con la experiencia, el 20% es desarrollo de aptitudes de liderazgo y el 10% restante es entrenamiento específico y funcional. Para ese 10% hay programas de entrenamiento, de dos tipos. Por un lado, e-learning de temáticas más generales. Pero, después, hay otros específicos. En el caso de un técnico, por ejemplo, desde que lo contratamos hasta que está completamente entrenado pueden pasar tres años. Son quienes están en el campo haciendo que las máquinas funcionen bien. Por lo que su formación incluye capacitaciones teóricas, en el campo y en el exterior, normalmente Suiza o Italia.

– ¿Y para el desarrollo de liderazgo?

Tenemos varios programas. Uno es el Talent Acceleration Program, a nivel regional y global. Formamos grupos de gente con alto potencial de diferentes áreas. En general, son dos o tres grupos de ocho personas, y les damos una tarea de algo que queremos solucionar y nos va a ayudar a mejorar el negocio. Tienen seis meses con un líder del grupo -un director o alguien del equipo de management- que los guía y después presentan el resultado, que hacen en paralelo con su trabajo. Además, tenemos un programa de mentoring, que abarca a más de 200 empleados de la región e incluye actividades como shadowing del mentor.

– ¿Están contratando?

Sí, pero nos cuesta encontrar perfiles de ingenieros y técnicos. La Argentina tiene un déficit importante y siempre corremos por detrás. Las máquinas tienen mayor automatismo y cuesta encontrar a personas para manejarlas. Va más rápido el crecimiento de las ventas que el de la gente que reclutamos. Lo bueno, al ser una empresa global, es que a veces hay algún mercado complicado, como Venezuela en este momento, y los técnicos de ese país alivian a otro. Por eso, en 2001, no echamos a nadie, porque pudimos relocalizarlos.

– ¿Cómo es su estilo de liderazgo?

Algo que me parece vital es que haya buen humor y buena onda. Cuanto más complicada está la situación, más importante es una broma. Lo viví así acá desde que entré. Hacemos bromas pesadas, pero divertidas. Lo segundo que privilegio es que a veces no tenés a las mejores personas, sino a las que mejor saben trabajar en equipo. Siempre privilegio a quienes puedan trabajar en equipo, porque así llegamos muchísimo más lejos.

– ¿Le cuesta delegar?

Suelo estar en los detalles de muchas cosas. Pero algo que siempre hago y transmito, que aprendí en mentoring y de jefes anteriores, es que, cuando crecemos de puesto, queremos seguir haciendo ciertas cosas y nos enojamos si alguien «hace» nuestro trabajo. Yo miro el resultado. Si es igual o mejor que cómo lo hubiera hecho yo, ni me preocupa. Si es peor pero todavía se puede solucionar, lo explicás pero tampoco te metés. Si sale mal, ahí sí la próxima pedís involucrarte. Hoy creo que tengo un buen balance entre meterme en los detalles y dejar hacer. No se puede estar en todo y hay que poder bajar y volver a subir.

– ¿Cómo está evolucionando el negocio?

El año pasado fue una sorpresa, porque, después de la devaluación de fines de 2015, esperamos otro resultado que no se cumplió, porque crecimos en volumen. Este año, me fui de vacaciones en enero creyendo que iba a ser un año buenísimo, porque nuestros clientes habían apostado a incrementar capacidad. Pero no esperé un recupero tan lento y que pegara tan fuerte en el poder adquisitivo de la gente. Así que, hasta ahora, fue un año duro, con el consumo en caída. Ahora hay que esperar a que se consolide un trimestre, pero tanto junio como julio están repuntando. No esperamos una recuperación rápida, pero sí constante. Si el Gobierno sigue logrando mantener a raya la inflación y se abren los mercados para maximizar beneficios en base a volumen y no precio, todos los meses va a haber recuperación.

– ¿Cómo está la competitividad?

Nosotros no vamos a dejar de exportar, porque hemos hecho programas de reducción de costos fuertes, anticipando esta situación. Pero, para poder seguir creciendo en exportaciones, sin duda los costos tienen que bajar. Estamos un poco más caros que la planta de Brasil y hay que trabajar en eso. Nosotros estamos trabajando, pero necesitamos la ayuda de medidas como el Plan de Infraestructura del Gobierno y la reforma impositiva, porque, si no, se va a complicar. Nunca tuvimos tasas impositivas tan altas como las que quedaron de 2015. Pero uno prevé que el camino es el correcto y hay que tener paciencia, porque no se puede ordenar todo tan rápido.

Hoja de ruta

Javier Quel comenzó su carrera en Tetra Pak en febrero de 1994 y, desde entonces, ha desempeñado diversos cargos dentro de la empresa. Entre 1998 y 2000 fue gerente de Marketing de Región Américas, desde México. En 2000, regresó al país para ocupar el cargo de director de Marketing y, en 2005, fue promovido a director de Marketing y Desarrollo de Negocio para Tetra Pak Iberia, en España,

Desde 2010, y por dos años, se desempeñó como director General de Tetra Pak para América Central y el Caribe, con base en Panamá. Finalmente, a los dos años, volvió a la Argentina como director General de Tetra Pak Southern Cone. Quel posee altos estudios en Ciencias de la Alimentación y Administración de Empresas.

Fuente: https://www.cronista.com