El perfil clave hoy tiene nombre y apellido

(f) El perfil clave hoy tiene nombre y apellido: empresas arman su “mapa de talentos” para identificar empleados “críticos”

Con presupuestos más «flacos», las compañías están realizando un minucioso trabajo para identificar aquellos recursos que, como no pueden darse el lujo de perder, tendrán prioridad a la hora de distribuir la pauta salarial. Cómo se identifican a estas personas y con qué políticas se las diferencia

En épocas de crisis, las políticas «masivas» quedan atrás. Con presupuestos acotados y en un escenario inflacionario que no da tregua y resta, mes a mes, poder adquisitivo a los empleados, hoy las compañías están realizando un minucioso trabajo de identificación de sus personas y posiciones clave, aquellas que priorizarán a la hora de distribuir la pauta salarial.

Si bien es una política común en las multinacionales, en la actualidad cada vez más empresas pequeñas y medianas están armando su «mapa de talentos» y poniendo la lupa en los recursos que no pueden darse el lujo de perder, sobre todo en un contexto de retracción económica.

Se trata de aquellas personas consideradas como de «alto desempeño» o de «alto potencial» (entre el 10 y el 15% de las dotaciones) o las que poseen ambos atributos a la vez (apenas el 5%) como así también de las posiciones críticas para el negocio.

Con menor margen de maniobra a la hora de dar aumentos adicionales y beneficios, para las empresas hoy el perfil clave tiene nombre y apellido.

Florencia Deverill, managing director de People & Change de PwC, dice que los procesos de reconocimiento difieren según el caso: «Mientras un empleado de alto desempeño se identifica a través de la evaluación, para uno de alto potencial se utilizan otras herramientas como, por ejemplo, los assestment de personalidad.»

Y diferencia: «Los atributos para alto desempeño y alto potencial son de la persona. En cambio, para una posición clave se define a partir de las características del puesto, si bien quien lo ocupa pasa a ser un recurso crítico.»

Además, puede haber personas clave, es decir, que por ejemplo posean un determinado conocimiento específico y/o mucha antigüedad. Quizás si la empresa lo pierde, pierde la fórmula. Son recursos prioritarios.

«Las organizaciones trabajan con cuadrantes en los que van ubicando a la gente en función de estas características», detalla la ejecutiva de PwC.

En esta línea, la gerenta del área de Talento de Aon Hewitt, Eugenia Lescá, cuenta que en las empresas «más que un área o puesto en la actualidad la práctica más común es definir bien a quienes van a priorizar, ya sean personas o puestos clave. Segmentan por talento en distintos niveles, lo cual varía de acuerdo al negocio de la compañía.»

«Los puestos y recursos claves en general son valiosos y difíciles de sustituir; y también son objeto de interés de las empresas que salen a «cazar» talento», advierte Miguel Terlizzi, director de HuCap, consultora especializada en capital humano.

No obstante, aclara Telizzi, lo que para una compañía puede ser considerado un puesto clave, para otra puede no serlo, por lo cual la identificación dependerá de las características y core business de cada negocio y actividad.

Pero, en cualquier contexto, las posiciones críticas están directamente relacionadas con la capacidad de influencia que tenga sobre la rueda operativa del negocio.

Así, por ejemplo, si la empresa posee como core business la producción serán clave los puestos/personas relacionadas con investigación, desarrollo de producto, aquellas que conozcan esa variable clave de éxito de producción como ser: formulas, acceso a información clave.

En tanto, en un retail, las posiciones de compras resultan de suma importancia por las negociaciones, dado que determinara el mix de margen comercial de los productos que posteriormente serán comercializados, mientras que en las tecnológicas pueden resultar claves puestos emergentes producto de las nuevas tecnologías, que van mas allá de la tradicional programación y/o administración de base de datos.

Aumentos diferenciados

A la hora de compensar a los perfiles que las organizaciones no quieren perder, Deverill cuenta que se recurre a distintas herramientas y políticas: stock options, acortar los momentos de revisión salarial, instancias de revisión periódica, algunos puntos extras de incremento remunerativo, bonos especiales por proyecto, bonos de retención de mediano plazo

Tal como se desprende de un relevamiento realizado por la firma PwC entre 181 empresas representativas de todos los sectores e industrias, la política de diferenciación del personal de alto potencial y/ alto desempeño incluye:

«Existe diferenciación monetaria de los puestos y personas clave», coincide Terlizzi. De hecho, según el último estudio realizado por la consultora que él dirige, el 38% de las empresas encuestadas paga en una medida de posicionamiento competitiva «alta» como es el 3er cuartil (75-percentil) y 8% apunta a pagar en máximo de mercado.

«Más allá de la cuestión técnica, al pagar en un 75 percentil, lo que la organización apunta es que, al menos por cuestiones monetarias 7,5 de 10 empresas no le puedan quitar ese recurso, sólo lo podrán hacer quienes paguen el máximo de mercado», explica el consultor.

Al respecto, Lescá, de Aon Hewitt, sostiene que si bien se otorgan ajustes por mérito, es muy poco lo que las empresas pueden hacer en un contexto de alta la inflación.

«En cualquier país que no sufre de constantes aumentos de precios, un 3 o 4% de incremento por mérito es muchísimo, la persona lo siente, pero acá no. Por eso es que actualmente las empresas están apuntando más a la propuesta de valor que le ofrecen al empleado, lo cual no implica dar cosas nuevas sino ordenarse en cuanto a lo que tienen para ofrecer», enfatiza.

Así, no todo pasa por el salario en términos monetarios. De acuerdo con Terlizzi, se apunta a implementar políticas integrales, que van desde las diferenciación monetaria hasta prácticas de capacitación específicas a modo de que puedan seguir aportando más valor al negocio y las personas capitalizándose, sumado a otras practicas de beneficios y worklife balance, mejoras del clima laboral y, desde ya, los tan importante planes de carrera.

Según Gloria Cassano, directora de la consultora de RRHH homónima, las empresas saben que deben retener algunas personas que son clave para la organización pero, más allá de políticas de retención, por un lado están tratando de beneficiarlos con solicitudes individuales -tiempo para estudios de posgrados, días adicionales de vacaciones, home office, beneficios a las familias- y, por otro, fomentando un liderazgo democrático.

«La compensación va mas allá de la parte monetaria asegurada e incluye los aspectos variable (bonus, incentivos, etc), los beneficios, prácticas de calidad de vida, inversión en capacitación y desarrollo de la gente, mas allá que la tendencia natural de las personas es mirar su salario neto de bolsillo, por eso la comunicación suele ser un déficit y puede ser un importante punto de apalancamiento y mejora a la hora atraer y retener puestos y personas claves y resto de colaboradores», concluye Terlizzi, desde HuCap.

(fuente: IProfesional.com – Por Cecilia Novoa -12/10/12)