El auge de la comunicación interna

Empresa hacia afuera, empleador hacia adentro

La comunicación profesional con los empleados enriqueció el «cara a cara» y la gráfica de hace algunos años con la interacción a través de redes internas, hoy, y sociales, mañana. Asesores, especialistas y consultores pergeñan desde adentro y afuera de ocho de cada 10 empresas estrategias que apuntan al clima de trabajo y la identificación con la «camiseta». Hasta las Pyme dan sus primeros pasos.

Quedaron atrás los tiempos de comunicación «cara a cara» con personal, de reparto en cada escritorio de memorandos impresos, notas en una cartelera emplazada donde se ficha tarjeta o, en el mejor de los casos, en una revista de circulación interna conocida como house organ.

La informática acopló a esta gama de manifestaciones gráficas y presenciales la Intranet, que permite recibir y emitir mensajes e intercambiar comentarios; los mails, el intercambio por redes sociales y hasta instalaciones artísticas para representar las situaciones que se quieren transmitir e inculcar.

El Informe de Benchmarking sobre Gestión de Comunicaciones Internas 2013, elaborado por la división de RR.HH. de IDEA, demuestra que en ocho de cada 10 empresas existe un área dedicada específicamente a las acciones de comunicación interna (en 51% de los casos se encuentra dentro de la estructura del Departamento de Recursos Humanos). También se desprende de la investigación que la gran mayoría de las áreas de comunicación interna contratan consultoras externas para la concreción de sus tareas.

Entre las conclusiones del trabajo se observa que un mayor grado de compromiso del liderazgo en la comunicación interna redundaría principalmente en mejores resultados para la compañía (68,9%) y ayudaría a retener talentos (63,9%) y mejorar el clima interno. Y que entre los temas que más frecuentemente requieren el aporte especializado se encuentra precisamente la elaboración de las piezas de comunicación interna (96,7%).

Hoy, comunicación interna significa también que las empleadas de Unilever sean invitadas a festejar el Día de la Mujer en un spa impregnado de la marca Dove, Oxean teatraliza pautas de convivencia en las oficinas o redecora edificios de noche para sorprender a los empleados al día siguiente con el ambiente de trabajo cambiado, o arme una obra de stand up comedy sobre seguridad en una empresa minera con actores y guión seleccionados entre el personal y que Heineken realice en sus oficinas de todo el mundo un campeonato interno de metegol a fin de vincularlo con su esponsoreo de la UEFA Champions League.

Diageo Argentina también suele «disfrazar» de público a los empleados cuando se hacen presentaciones de producto, como almuerzos con catas de vinos Navarro Correas, así como campañas con fiestas exclusivas para el público interno, como hizo con Smirnoff.

Está asimismo American Airlines, que promocionó su colaboración con la película Aviones, de Disney, y sorteó tickets del preestreno entre sus empleados quienes debían elegir su película favorita entre las que de alguna manera participó la firma, como Aviones, The Bourne Legacy o Up in the Air. Complementariamente les repartió libros de colorear, lápices de colores, rompecabezas y hasta unos juegos interactivos llevados a la oficina principal en Dallas.

Del anecdotario aparecen fórmulas de medición de la cantidad de conexiones de los empleados y el trabajo en equipo, como la red social interna Yammer, que lanzó hace un año GlaxoSmithKline, y lleva acumulados más de 38.600 miembros a escala mundial: en la última semana –al momento de hacer la consulta– sumó 400 participantes y se intercambiaron 1.557 mensajes más que en la anterior.

Consultoría y asesoramiento

Vanesa Rosenthal, instructora del Programa Ejecutivo en Gestión Estratégica de la Comunicación Interna y del Programa de Formación Gerencial en Gestión de las Personas, de la Escuela de Negocios de IDEA, afirma que ha crecido notablemente la demanda de servicios relacionados con la consultoría y asesoramiento en comunicaciones internas.

«Hoy en día se han vuelto muy importantes los medios electrónicos para la transmisión de la información, la divulgación de datos y, en algunos casos, la interacción con los públicos de interés. Además algunas empresas han avanzado en la implementación de acciones que utilizan la interfaz Web 2.0, en la búsqueda de interactividad con sus empleados», destaca esta master en Decisión Estratégica en Comunicación y conferencista en congresos nacionales e internacionales sobre su especialidad.

Al analizar la evolución de los medios de contacto existentes, el Diagnóstico CI Argentina, un estudio conjunto de Ibarómetro y BW Comunicación Interna, ratifica que las herramientas digitales y participativas –como la Intranet (30,2%) y el mail corporativo (26,7%)– fueron las que más avanzaron en el último tiempo. Pero aun así, aclara, «los canales que siguen siendo los preferidos son los que suponen el encuentro cara a cara».

En lo que respecta a las redes sociales, 37% de las organizaciones consultadas para el Informe de Benchmarking de IDEA han desarrollado una red social interna y una proporción considerable de aquellas empresas que aún no han avanzado en esta dirección lo tienen dentro de los planes futuros. El primer paso consiste en evaluar si culturalmente la organización está preparada para entablar diálogos abiertos con sus empleados y si todos ellos tendrán acceso a la tecnología; de ser así, las redes sociales son buenos espacios de intercambio.

En cambio, para el estudio conjunto de Ibarómetro y BW Comunicación Interna, solo 16% de las empresas argentinas utiliza las redes sociales en la gestión de la comunicación interna, si bien coincide con el trabajo de IDEA en que para 38% de los responsables del metier de 100 empresas líderes de todo el país, las redes sociales internas son la principal herramienta de comunicación que incorporarán en un futuro próximo.

La mayoría de los directivos señalan a las redes sociales como el mejor canal para llegar a los empleados de las nuevas generaciones, que tienen nuevos códigos de comunicación a los que las empresas no pueden ser ajenas a ellos al diseñar su estrategia de comunicación interna.

«No se trata simplemente de incorporar canales 2.0, sino de preparar la cultura de la empresa para el 2.0, para que los colaboradores, por ejemplo, opinen y critiquen abiertamente en los medios internos», subrayó Pablo Faga, director de BW Comunicación Interna.

Banco Santander Río

Motor de cambio y de mejora continua

Vanesa Marignan, gerente de Comunicaciones Internas

Un concurso exclusivo para empleados premió a los que más sabían de la campaña comercial «Con Santander Río Sos Hincha Vip», en el marco del esponsoreo como único banco oficial en la Argentina de la Copa Mundial FIFA. Así los persuadió a interesarse en los productos para informarse y asesorar a los clientes.

Presidente, gerentes y otros directivos están siempre dispuestos a compartir su conocimiento y experiencia para que el área comunicacional difunda esta información a los colaboradores en formatos atractivos e interesantes, lo mismo que a recibir comentarios y opiniones sobre temas que surgen de los colaboradores a través de canales como blogs o micrositios exclusivos para empleados, explica la gerente.

«Al estar comunicación interna y clima laboral estrechamente relacionados, cuanto más escuchado, involucrado y parte del diálogo se sienta el empleado, mayor será su satisfacción y motivación, lo que contribuye a generar confianza entre los miembros de la organización y, a la vez, baja los niveles de incertidumbre», opina.

Si bien la oficina de Comunicación Interna a su cargo trabaja internamente todos los mensajes, contenidos, canales y campañas de comunicación interna, apela a una agencia externa que brinda soluciones en creatividad y diseño.

Dentro del abanico de alternativas que maneja, en los casos en que la comunicación sea por temas coyunturales o de actualidad, masivos, o a título meramente informativo, una nota en la Intranet, un envío de mail o una publicación breve en una newsletter constituyen el canal apropiado. En cambio, cuando se requiere mayor profundidad y análisis relacionados a la estrategia y el negocio del banco (incluso cuando se trate de un tema coyuntural), juzga más apropiado el house organ (en Santander Río, por ejemplo, es una revista mensual en formato blog).

Contenidos interactivos

Según Marignan, «la mayor parte de los contenidos generados son interactivos, es decir, pueden ser valorados y comentados públicamente por los usuarios, o interactuados en esos mismos espacios. Por ejemplo, un usuario en la intranet corporativa puede responder a un comentario de una temática anterior. Lo mismo sucede con los diferentes blogs y sitios de proyectos puntuales».

Una acción que enorgulleció a Comunicación Interna fue un exitoso proyecto en conjunto con diferentes áreas de la gerencia de Recursos Humanos (Estrategia de Recursos Humanos, Gestión y Desarrollo de Personas), que elaboró y ejecutó la estrategia de comunicación en el plano local: Santander Ideas, la primera red social de Grupo Santander, donde los 190.000 profesionales pueden aportar ideas para ayudar a construir juntos un mejor banco.

Así lo describe: «Contempló en primera instancia: post en blog de corresponsales (espacio exclusivo para más 420 empleados de Santander Río, que forman parte de nuestra Red de Corresponsales de Comunicación Interna, en el que reciben las primicias de los lanzamientos más importantes para Santander Río y multiplican el mensaje entre sus respectivos equipos), nota en Intranet, banner central en Intranet, mailings segmentados y masivos. En una segunda instancia, como refuerzo de la campaña, se generaron contenidos que llevaban al frente a aquellos colaboradores que compartieron las ideas más sobresalientes, se recurrió a más piezas gráficas como banners con movimiento y diseños fuera de lo tradicional, para llamar más la atención».

Considerando este resultado positivo en la participación de los colaboradores de nuestro país en la red social corporativa, el grupo habilitó a la Argentina para ser el primer país en lanzar un reto a escala local.

Unilever

La sustentabilidad, un valor cotidiano

Guillermo Manassero, gerente de Comunicaciones Externas

A la Intranet y acciones con carteleras y house organ, la creatividad comunicacional conectó a empleados con la esencia marcaria y reforzó la identidad corporativa: organizó un spa con la marca Dove para que todas las mujeres de la oficina central disfrutaran de un mimo en el Día de la Mujer.

«La función se activa junto con RR.HH. Tenemos varios medios de comunicación apuntando a distintos públicos e intentando llegar con diferentes mensajes en cada uno de ellos. Además del house organ y la Intranet, usamos nuestras carteleras principales: las específicas ubicadas en los baños, las digitales (LCD), los mailings, reuniones cara a cara y activamos grandes campañas cuando los temas son considerados importantes para llegar a toda la organización», resume Manassero.

Y agrega: «Contar con una red interactiva garantiza que los mensajes sean transmitidos con un criterio unificado, con el mismo tono y estilo».

Todas las acciones que se implementan buscan motivar a los empleados, a través de las marcas, ayudando a hacer de la sustentabilidad algo cotidiano. Comunicaciones Internas sugiere cuáles son los mensajes, por qué canales va a ser más efectivo transmitirlos, cuál debe ser el tono, para lo cual dispone de un presupuesto anual asignado dentro del área de Comunicaciones Corporativas.

Convoca a agencias de diseño para activar muchas campañas y confeccionar carteleras y para algunas acciones se apela a consultoras especialistas en cultura organizacional.

Estima muy importante que se afecten recursos a la comunicación interna para lograr el engagement de los empleados y alinearlos con los objetivos del negocio, para lo que se les inculca que: el eje central es la sustentabilidad, cuáles son las prioridades y se articula una estrategia a largo plazo, con planes específicos para reforzar los objetivos del negocio. «Tomamos como referencia una estrategia global y se adapta localmente», destaca el ejecutivo.

Califica de fundamental una buena gestión que facilite la fluidez de los mensajes, los acomode por canal y usuario, refuerce los diálogos y transmita cultura en los contenidos, de acuerdo con el contexto y las necesidades.

«Es un trabajo constante una vez que se activó. La cultura de una organización está viva y tiene movimientos constantes, en consecuencia, hay que acompañarla para garantizar que siga fluyendo positivamente», resume.

«Como apuntamos a que nuestros empleados trabajen en un entorno óptimo, muchas de las acciones que activamos tienen como objetivo hacer que conozcan en profundidad nuestros productos y los den a conocer y compartan con familiares y amigos, de modo de ayudar a incrementar las ventas», añade.

A tal fin, todas las marcas de Unilever adaptan en forma constante las campañas externas al público interno, a fin de dar a conocer internamente un nuevo producto, una nueva variedad: para que aprendan a usarla correctamente y la recomienden.

Siemens

Interacción abierta y participativa

Fernando Huergo, gerente Comunicaciones Corporativas

El objetivo: comunicar los valores y la estrategia de la compañía, transmitir la cultura corporativa y motivar al grupo humano que la conforma. Y a la vez, que estén a disposición de todos quienes trabajan en la empresa los canales para poder plantear inquietudes y suministrar información relevante.

El correcto uso de las herramientas de comunicación internas establece un canal eficaz entre los empleados, el management y las diversas áreas de la empresa, a la vez que permite a todos ser parte de ella. Genera además motivación y disposición para que cada uno pueda dar lo mejor en el camino de lograr los objetivos que la organización ha planificado, desglosa el ejecutivo.

En Siemens, normalmente la función se encara con recursos propios de Comunicaciones Corporativas y otras áreas, como por ejemplo RR.HH. «Quienes ocupan funciones en dichas áreas son especialistas en cada tema y conocen perfectamente la compañía. Nuestro personal se capacita sobre nuevas herramientas y analiza cuáles adoptar y adaptar a la cultura propia de la empresa. Su costeo forma parte del presupuesto del área de Comunicaciones Corporativas de la compañía con un peso importante», explica Huergo.

Subraya que, como la comunicación debe ser encarada integralmente, deben ser considerados diversos canales. «Si lo escrito se plasma en hechos, la credibilidad se establece y la comunicación se convierte en eficaz. El peso específico de cada una de las formas de contacto es diferente pero a la vez complementario», dice.

Califica al house organ de más institucional y, al ser periódico, abarca información menos inmediata, que puede procesarse durante un período más largo que otros canales directos que informan/comunican aspectos de actualidad puntuales y cuyo conocimiento no puede esperar una próxima edición.

Recuerda, para tomar como ejemplo de comunicación exitosa, el lanzamiento de un nuevo programa de beneficios para todo el personal, en el marco de un proceso de certificación en Work & Life Balance. Las acciones que se realizaron fueron:

• Una jornada de lanzamiento del programa W&L Balance para los empleados, en donde los embajadores del proyecto contaban uno a uno los beneficios, tiempos de implementación y características a todos los empleados.

• Entrega de un cuaderno de trabajo a todos los colaboradores en el que se mencionaban los beneficios flexibles y genéricos.

• Desarrollo de una plataforma online especial del proyecto para comunicar los beneficios a los colaboradores. Este sitio es actualizado de manera permanente.

• Creación de un grupo de embajadores en la red social interna desde donde se canalizan dudas, intercambian ideas con el personal y se establecen acciones de mejora del programa.

• Comunicación de los avances del proyecto en las Town Hall meeting del management.

• Espacio para tratar el tema entre el management y los colaboradores en los desayunos con el Ceo.

• Diversas campañas de publicidad puntuales con el objetivo de generar conciencia sobre temas específicos.

Crowe Horwath

Un recurso virtual para «verse las caras»

Sebastián Pestarino, gerente de Recursos Humanos y Comunicación

Con mucho foco en el uso de los recursos informáticos, la firma auditora desarrolló un sistema denominado +Sumate que incluye la Intranet, la cartelera, mails y las redes sociales, principalmente Facebook, a través del que circulan inquietudes personales, novedades y cuestiones técnicas inherentes al trabajo.

El área de Recursos Humanos y Comunicación utiliza este recurso estratégico para motivar, desarrollar, retener los talentos y fomentar el espíritu de equipo de los más de 400 profesionales que integran la red en toda la Argentina.

Por el tipo de servicio que brinda (auditoría, impuestos y consultoría) a clientes de todo el país, y teniendo en cuenta además que la compañía tiene oficinas en los principales centros económicos, no les da muchas oportunidades de «verse las caras». Las acciones que realizan desde el área comunicacional apuntan a mantenerlos informados no solo en temas personales y novedades generales, sino también en cuestiones técnicas. Este mismo recurso es utilizado para comunicar cambios en aspectos impositivos, previsionales,

Sostiene que como empresa que brinda servicios de auditoría y consultoría, «desde nuestro equipo multidisciplinario encaramos todos los procesos inherentes a la gestión de nuestros talentos, con esta mirada compartida entre los expertos en Recursos Humanos y los de Comunicación, lo cual nos permite integrar todas las acciones logrando mejores resultados. Desde la selección de nuestro personal, los programas de formación y desarrollo, las acciones vinculadas al clima (donde realizamos actividades de orden lúdico), y fortaleciendo el programa de beneficios».

Atribuye «la clave del éxito de todas nuestras acciones a que están absolutamente alineadas con la estrategia de la organización. En la empresa de hoy, áreas blandas como las nuestras deben estar cerca de la mesa chica donde se toman las decisiones claves, aportando su visión global. Así podrá mejorar el clima organizacional».

Como se aplica de esta manera desde hace casi una década, tiempo suficiente como para evaluar la evolución y ver cómo hoy ya es un tema cultural, «nuestro desafío es ir por más, pensando siempre nuevas acciones, superadoras, que nos permitan cada vez estar más cerca».

American Airlines

Sin diálogo abierto no puede haber cambio

Carlos Hernández, director general de Recursos Humanos Internacionales

Los resultados del proceso constante en comunicación, en el que intervienen todos los líderes de la compañía, se ven en los puntajes de satisfacción del cliente, ingresos mejorados y en el aumento en productividad de nuestros empleados. Llega al nivel de vicepresidente ejecutivo, a un reporte de distancia del Ceo.

«La comunicación interna es responsabilidad de todos los líderes en la compañía, es parte importante de sus funciones. Sin embargo, las comunicaciones internas reportan al vicepresidente ejecutivo de Comunicaciones Corporativas y Personal. Debido al rol importante que cumple en la participación y el éxito, está a un reporte de distancia del Ceo», afirma y complementa: «Nuestras comunicaciones internas son manejadas principalmente por nosotros, sin embargo, en alguna ocasiones podemos usar una compañía externa para que nos proporcionen una guía estratégica o información sobre las tendencias de la industria a la que de repente no tenemos acceso».

American utiliza desde el impreso tradicional hasta los medios digitales. El canal más grande es la herramienta de negocio social que usa como portal Intrared, que ofrece a los empleados la oportunidad de conectarse y comunicarse entre ellos en un foro abierto, así como proporcionar comentarios inmediatos sobre la información que circula a través del canal.

Existen asimismo muchos boletines informativos localizados que le permiten a cada líder personalizar algunas de sus tácticas de comunicación, y el año pasado se extendió el correo electrónico a todos los empleados, a lo cual atribuyen bastante efectividad para mejorar la comunicación interna. «El punto clave digno de recordar es que no existe una respuesta mágica. La gente consume contenido de diferentes maneras, y nuestra función dentro de las comunicaciones internas es entender cómo lo hacen nuestros empleados y ofrecer la mezcla de medios apropiada para encontrarlos en el nivel en el que se encuentran», resume Hernández.

Diálogo abierto

Considera a las comunicaciones un componente importante para la participación, por lo que si uno no es abierto, transparente y está dispuesto a tener un diálogo bidireccional, no podrá provocar cambio. «Tener un diálogo abierto dentro de la compañía permite a los líderes entender mejor dónde se necesita trabajar o poner mayor esfuerzo», acota.

Informa que los líderes han puesto gran énfasis en hacer «town hall meetings» con los empleados, en los que estos tienen la oportunidad de escuchar directamente acerca de lo más reciente que está ocurriendo en la aerolínea y, a la vez, pueden hacer preguntas y hablar sobre los temas que les interesan.

También American Airlines pasó de una plataforma bastante estática de empuje de mensajes a una herramienta de negocio social. «El año pasado lanzamos el nuevo JetNet, nuestro portal interno, el cual hace que nuestros empleados se conecten, comuniquen y colaboren más eficientemente. Esta herramienta también posibilita un diálogo bidireccional y respuestas inmediatas en como desarrollamos los mensajes. El aspecto medible permite entender mejor cómo el personal está consumiendo el mensaje y si es necesario cambiar la forma en que se lo envía basados en los comentarios recibidos.

Algunas de las campañas internas más exitosas de la compañía aérea han sido aquellas que se diseñaron inicialmente para uso externo pero luego se adaptaron para los empleados, proporcionándoles una experiencia promocional similar a la de los clientes.

Un ejemplo de este modelo fue la campaña «Windows of Wonder», con la cual se promocionó la red global de American Airlines, para la que rediseñaron un microsite externo e invitaron a los empleados a que visitaran diariamente esta página web para que adivinaran qué veían en las fotos tomadas desde 30.000 pies de altura.

Whirlpool Latin America

Con claridad y mayor rapidez en la llegada

Laura Sabio, jefa de Recursos Humanos de Cono Sur, y Julián Ballarino, jefe de Relaciones Institucionales de Cono Sur.

Todos los años una encuesta de engagement mide los resultados de la comunicación, tanto directos como indirectos. En estos, el clima interno está muy vinculado. Cada mes, el gerente general presenta los resultados en una reunión con colaboradores de las diferentes áreas, que también comunican las acciones más relevantes.

La comunicación interna es una función compartida en Whirlpool entre Recursos Humanos y Relaciones Institucionales. Su costo de oportunidad sería el riesgo de transmitir un mensaje que no es coherente con el que realmente queremos compartir, aunque siempre se analizan diferentes formatos para lograr llegar con el mensaje de manera más eficaz.

Por ejemplo, mensajes que se adaptan mejor a ser comunicados por mail, otros a través de los gestores de cada equipo o, incluso, a través del responsable de la operación. Principalmente, la operación está a cargo de las áreas de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales, aunque en determinados casos puntuales, como por ejemplo la fiesta de fin de año, apelan a consultoras especializadas.

Sin comunicación, cada uno tendría una concepción diferente y, muy probablemente, alejada de la realidad de la compañía y de la gestión de los líderes en el día a día. Por ello, juzga fundamental estar comunicados, desde los envíos por mail hasta el hecho de tener una política de puertas abiertas en donde cualquiera puede consultar a cualquier gestor, incluyendo al gerente general, sobre alguna duda o inquietud. Muchas veces, esas charlas son disparadoras de ideas que terminan siendo grandes aciertos.

Niega utilización de las redes sociales para comunicación interna, ya que se hace con una Intranet global en la que todas las unidades de la compañía generan contenido y pueden ser comentadas por nuestros colaboradores.

«Tenemos competencias internas que poseen una identidad propia y se genera un trabajo en equipo muy saludable y divertido» –indican los ejecutivos–. Y ponen como ejemplo cada fiesta de fin de año, que es una sorpresa en sí misma, sobre todo desde la comunicación previa. «La de 2013 giró alrededor del blanco y negro, y para comunicarlo –durante la etapa previa– utilizamos teasers que iban develando las consignas a medida que se acercaba la fecha del evento».

Diageo Argentina

Mantener cercanía y buen clima laboral

Carolina Martinenghi, gerente de Comunicaciones

«La comunicación interna requiere mucho conocimiento de la organización y del público al que se orientan los comunicados (empleados) y ¿quién mejor que otro empleado para garantizar esto?», se pregunta la ejecutiva de la firma especializada en la producción y comercialización de bebidas espirituosas y vinos.

«La información precisa y clara garantiza la correcta planificación, reduce riesgos y errores, además de motivar la participación y reforzar la sensación de pertenencia y cercanía entre los empleados. Esto, en definitiva, confluye en una mayor productividad», define.

En el grupo Diageo, (con las marcas de scotch whisky Vat 69 y White Horse, así como también, a partir de julio, del ron Captain Morgan y el vodka Smirnoff), el departamento de Comunicaciones Internas pertenece al área de Relaciones Corporativas y los especialistas externos se convocan casi exclusivamente para tareas de diseño gráfico, para reforzar la creatividad y el atractivo de las piezas de comunicación. «Procuramos trascender el simple mail y aprovechar los canales que tenemos disponibles para comunicar al interior de la compañía, ya sea mediante posters, Intranet, concursos o eventos del estilo happy hour», dice Martinenghi.

Y agrega: «Creemos que lo más recomendable es no utilizar ningún formato de manera exclusiva, sino alternar entre uno y otro. Sin embargo, solemos priorizar la comunicación online, dado que el formato físico, además de interferir en la preservación del medio ambiente, suele percibirse como antiguo y poco dinámico».

Captar la atención

Identifica el desafío para los mensajes digitales en captar la atención entre tantos correos de mail recibidos diariamente. «Para ello, priorizamos que sean breves, con predominio de imágenes y que, en todos los casos, incluyan un link al que se puede ingresar para ampliar y reforzar el contenido», desgrana.

Acerca del clima laboral, señala a la comunicación interna como un excelente medio para mejorarla. «En nuestro caso, combinamos el eje institucional y formal, por llamarlo de alguna manera, con la informalidad y la complicidad. Es decir, los canales de comunicación funcionan para transmitir información y para reforzar la motivación entre las distintas áreas de la compañía», se explaya.

Supedita los plazos del efecto de los mensajes a la continuidad: una comunicación efectiva y divertida, que sucede una única vez, no garantiza el éxito eterno. El clima laboral es algo que se construye y, como tal, requiere de un ejercicio constante y regular, añade con los whiskys escoceses Johnnie Walker, Buchanan, J&B y Old Parr; los rones Zacapa, Captain Morgan, Pampero y Cacique; los vodkas Smirnoff, Ketel One y Cîroc; las cervezas Guinness y Red Stripe; los licores Baileys y Nuvo; las cachaças Ypioca y Nega Fulô; y los vinos Navarro Correas de telón.

Tampoco cree que el número de visitas garantice el éxito de una publicación. La cantidad de usuarios sumados a una red social, al igual que la interacción entre ellos, representa indicios más claros en lo que respecta a la productividad de un canal determinado. «Una persona puede leer una nota, o simplemente ojearla, sin recordar absolutamente nada. Asociarse a una red social implica una intención y, si bien es cierto que tampoco garantiza el éxito, representa mayor grado de interés y compromiso», remarca.

GSK Argentina

«Pit Stop Challenge», a máxima velocidad

Natalia Giraud, gerente de Comunicaciones

El año pasado, los empleados de esta compañía farmacéutica entre las líderes en el mundo participaron de una simulación de cambio de neumáticos, como la que hace el equipo McLaren de Fórmula 1. Permitió observar las similitudes con los procesos de negocios y las competencias críticas como mejora continua y trabajo en equipo.

GlaxoSmithKline desarrolló herramientas creativas que adoptaran y promovieran un cambio cultural para presentar una alianza estratégica con McLaren Group, número uno en ingeniería, tecnología y modelado de estrategias, especialista en la Fórmula 1, para elaborar planes dinámicos e innovadores y demostrar cómo la relación produce cambios positivos en la compañía.

Fue propuesta una actividad para los empleados de las tres áreas de negocios: farmacéutica, biológicos y vacunas, consumer healthcare y GMS, que comenzó en abril de 2013. Consistía, al final de cada jornada, en juntar los equipos para realizar una sesión compartiendo las conclusiones y aprendizajes del encuentro, con el fin de trasladar la experiencia al trabajo diario de cada empleado. El objetivo fue reforzar la necesidad de la mejora permanente e introducir el concepto simple pero efectivo de revisión luego de la acción. Los empleados valoraron la actividad y destacaron la creatividad con la que se les posibilitó incorporar los conceptos.

La ejecutiva destaca que en su área funciona uno de los pilares estratégicos de la compañía, que lleva 90 años en la Argentina. «Nos esforzamos para que los empleados vivan los valores de la compañía y estén involucrados y alineados con la estrategia corporativa, al tiempo que se escuchan sus puntos de vista y opiniones», añade.

Bidirección

Giraud expresa que los canales tecnológicos de comunicación la tornan más fluida, instantánea y, lo más importante, bidireccional, aunque aclara que, de todos modos, hay organizaciones en las que, por la función que desarrollan, los empleados no tienen acceso a PC. «Es ahí cuando las compañías se adaptan a los perfiles de la gente que la conforma. En nuestro caso, para la gente de planta, contamos con una cartelera que los mantiene informados de las novedades, un buzón de sugerencias para que conozcamos sus opiniones e instancias de escucha con los líderes», especifica.

Puntualiza además que en GSK privilegian los canales bidireccionales de comunicación interna «porque nos interesa interactuar con nuestra gente y estamos siempre abiertos a sugerencias y opiniones que nos ayuden a superarnos», aunque hace la salvedad de que «cuando el contenido es meramente informativo no requiere de acción o devolución de parte del empleado, es unidireccional».

La ejecutiva considera que el mejor indicador para medir si una acción fue lo suficientemente motivadora para suscitar la acción de la gente es justamente la movilización/acción de las personas. «La comunicación es efectiva si la gente no solo se informa, sino que hace suyo el material y actúa en consecuencia», ratifica.

CCU Argentina

El formato más efectivo es el de persona a persona

Juan Pablo Barrale, gerente de Asuntos Corporativos

La inversión en comunicación interna privilegia a cada persona entre las más de 1.280 que emplea solo de manera directa en ocho plantas industriales y ello redunda en equipos más motivados y unidos, a los que se suman las oficinas en Buenos Aires y Montevideo, los tres centros de distribución propios y la red de más de 170 distribuidores.

«A los procesos formales ascendentes y descendentes se integra una red que busca involucrar a las personas en el desarrollo de las cuestiones que importan dentro de la compañía, en las actividades de las bebidas que produce, en las mejoras logradas en las plantas; pero también en el costado personal y, para muchos desconocido, de los empleados. Todos tienen una historia interesante para contar y esa debe ser la expresión de un trabajo bien hecho, por el bien de sus trabajadores», reflexiona el ejecutivo de la segunda compañía más importante del mercado cervecero argentino, propietaria y productora de las marcas Schneider, Imperial, Salta, Santa Fe, Córdoba, Palermo, Bieckert, y relevante en los de sidras, licores, destilados, vinos, aguas y gaseosas.

«La ausencia de comunicación genera un reclamo inmediato: para los empleados es necesaria y debe fomentarte mucho el espacio de comunicación interpersonal que no requiere tanta inversión como el diseño de un proceso para facilitarla», enfatiza.

El presupuesto de comunicación interna de CCU forma parte de la estructura de costos del área de Asuntos Corporativos, y como requiere estudios internos, análisis, planes, diseño y ejecución, conlleva un cálculo ad hoc. «La comunicación es un elemento imprescindible en las relaciones y eso tiene como consecuencia, un terreno más propicio para un buen clima organizacional. No es un trabajo de corto plazo sino más bien de mediano y largo», estima.

Las acciones que desarrolla están orientadas a estimular el vínculo personal ciento por ciento y que sea interactivo entre los diferentes niveles de la organización, y hacia esa dirección apuntan la revista, la Intranet y las carteleras, según el tipo de público.

Más importante que la lectura de una nota, consideran el efecto que genera y la funcionalidad que los usuarios encuentran. Se inclinan así por una comunicación más pregnante, en la que la gente viva la experiencia de las cosas.

La firma elaboradora y comercializadora de cervezas líderes a escala mundial, como Heineken, Amstel y Budweiser y distribuidora exclusiva en la Argentina de Guinness, Corona, Negra Modelo, Paulaner, Kunstmann, Otro Mundo, Birra Moretti y del energizante Red Bull, trabaja con especialistas en el análisis de la comunicación interna y en estos momentos elabora un plan ajustado a ese análisis. Los empleados son participados de las acciones que hacen las marcas y en los elementos que sortean.

Grupo Datco

Implicaciones para una economía de tiempo y dinero

Silvina Monalli, gerente de Capital Humano

Hasta el año pasado, los recursos para la comunicación interna salían de las partidas presupuestarias de Capital Humano o de Marketing Corporativo, con las que se contrataban también asesores externos. Actualmente, se asignó un presupuesto específico.

Para esta firma regional que desde hace 30 años da soluciones de tecnología para el segmento corporativo en América latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Puerto Rico) y comercializa productos de software y hardware de los fabricantes y distribuidores que lideran la industria de tecnología a escala mundial, «una comunicación interna efectiva permite motivar a tus colaboradores, reubicarlos en diferentes áreas y ofrecerles un plan de desarrollo muchísimo más amplio. Asimismo, facilita el incremento del sentido de pertenencia siempre con el objetivo de que nuestros colaboradores digan todos los días: ?Yo quiero trabajar en este lugar?», define la ejecutiva.

Asegura que cualquier herramienta que tenga amplio alcance y aceptación justifica toda la inversión que se tenga que hacer en tecnología. Y enumera las múltiples implicaciones que redundan en economía de tiempo y dinero: facilita procesos, acelera tiempos de ejecución, fideliza empleados por ser una herramienta de employer branding que colabora con la retención de personal clave y, en consecuencia, ayuda a bajar la rotación.

Destaca que «en las encuestas de clima organizacional, los puntos débiles de cualquier organización son la remuneración y la comunicación interna». Y que los plazos para obtener resultados serán oscilantes dependiendo no solo de la política de comunicación interna que puede generar la organización, sino del estilo comunicacional de la línea gerencial.

«Un gerente que sea buen comunicador acorta todos los plazos; de lo contrario, uno que no lo sea, los extiende al punto de convertirlos una meta de largo plazo», contrasta.

A Grupo Datco le resulta más efectivo el mensaje por red informática interna, con la salvedad de que no haya abuso, que compromete el efecto de atención y prefiere que los contactos sean interactivos. «La comunicación es bidireccional, no sirve de nada bajar una cartelera si la empresa no tiene repercusión de lo que ese mensaje le genera a sus colaboradores», afirma Monalli, quien amplía que hacen publicidad periódica sobre diferentes beneficios o programas que tiene la organización, por ejemplo Job Posting, Trabajá con Nosotros y Plan de Referidos.

Subordina la efectividad de la red social en ver si sumó usuarios que encontraron en esa vía una forma de comunicarse. «Sí se está construyendo un nuevo canal, una nueva cultura y nuevos hábitos comunicacionales dentro de la empresa».

Las áreas de Marketing y Capital Humano son responsables de todo lo referente a la comunicación interna e institucional. Los canales que se utilizan principalmente son un boletín mensual, la Intranet, la página web y el mailing. La compañía está presente en siete países de Latinoamérica.

PageGroup

En sintonía con la gestión de la empresa

Jimena Barrionuevo, Manager de Marketing para Argentina, Chile, Colombia y Perú

El resultado de la interacción que sucede dentro de las organizaciones y entre sus miembros puede ayudar a que se mejore el clima laboral, pero la comunicación sola no logra modificar ninguna situación compleja. Reducir la posibilidad de los flujos incontrolados de información disminuye los riesgos.

La ejecutiva, que asumió el año pasado al frente de dos operaciones de RR.HH. del grupo líder en reclutamiento especializado de profesionales: una, Michael Page Empresa, para mandos altos y medios, y la otra, Page Personnel Empresa, para posiciones de soporte a gestión, ve en la comunicación interna «un factor clave para conseguir objetivos estratégicos, sobre todo en situaciones de cambio. Debe ser fluida, implicar al destinatario, motivarlo y estimularlo; identificarse con una cultura y una identidad. Y priorizar la calidad de cara al usuario y al cliente», enumera.

Aunque juzga complejo medir el impacto real de la inversión que se realiza en materia de comunicaciones internas, rescata «el aumento del nivel de interés e ingresos a la Intranet, si los colaboradores se sienten integrados, si participan y si están al tanto de todas las novedades de la firma y de la actividad, hasta si realizan comentarios sobre los contenidos. En resumen, si realmente es una vía de diálogo aceptada con entusiasmo y que se identifique con los destinatarios».

Reflexiona que para las empresas siempre se justifica la inversión en estas herramientas porque se necesita contar con un canal moderno, que genere participación y atractivo, fundamentales para contribuir al mejor clima laboral, con información clara y precisa, con alternativas de protagonismo y con mensajes claves.

Diferencia los mensajes por red informática interna, que apuntan a dar noticias más concretas y coyunturales de las novedades de las compañías, del house organ, que si bien puede contenerlas está pensado como una herramienta más flexible, de mayor participación y contenidos más diversos.

También compara en ese aspecto los contenidos que informan concretamente novedades de la compañía, no sujetos a alteraciones o cambios, con propuestas participativas para que el personal se involucre en su enriquecimiento y genere significado.

Esta licenciada en Psicología de la Universidad del Salvador, con un posgrado en Rorschach y una especialización en Recursos Humanos en la UCEMA, aclara que «lo que realmente importa es ver si la red social que se difundió vía Intranet o por comunicación interna sumó usuarios, cuántos ingresaron, si se quedaron y participaron; no solo que se hayan notificado. Que todo el proceso haya potenciado el diálogo, la comunicación y la participación, ese sería para PageGroup el balance positivo del circuito.

Zonacitas.com

Puertas abiertas para contactos fluidos en red

Daniel Serra, Co-Founder y CEO

Intranet propicia la interacción de los empleados con la empresa y a la vez sirve como una herramienta más para despejar dudas y comunicarse con Recursos Humanos, que desde donde se encara la estrategia general para que después cada vertical se encargue de transmitir internamente los temas que le conciernen.

Una empresa latinoamericana especializada en citas online a través de la publicación en el sitio de fotos y perfiles de hombres y mujeres que buscan conocerse requiere de sintonía fluida, diaria y con feedback por red informática interna adaptada a un equipo chico, a cuyos miembros además de enviárseles newsletters comunicando cumpleaños, ascensos, nacimientos, casamientos y cualquier tipo de evento que sea les relevante, se practica un diálogo personalizado y una política de puertas abiertas, con el objetivo que se conozcan los logros y objetivos del grupo.

«Nuestra política de puertas abiertas ha dado excelentes resultados. Los empleados se sienten cómodos para plantear problemas o sugerencias y los gerentes tomamos nota y actuamos en consecuencia. Los plazos para medir resultados dependen del tema que se esté planteando, si es algo pequeño se puede solucionar en la misma semana. Un buen ejemplo de esto es que los chicos plantearon que querían comer más sano y decidimos entre todos reemplazar las medialunas de los viernes por diferentes frutas. A su vez, este fue el puntapié para hacer un proyecto a largo plazo de una huerta orgánica, de la que hoy en día todos disfrutamos», manifiesta Serra.

Tanto los contactos interactivos como «la cartelera» son considerados válidos y complementarios. «Los utilizamos para comunicar los objetivos del mes y para armar esquemas de trabajo entre los equipos; la cartelera se utiliza de manera más informal para compartir las campañas gráficas, clipping y hasta cartas de agradecimiento de usuarios que han conseguido pareja.

La transparencia afuera y adentro

Más y mejor calidad de información circulando internamente generan una mayor identificación del equipo de trabajo con la misión de la organización, por más que esta no persiga fines de lucro. Evitar superposiciones de tareas y malos entendidos son las claves de la estrategia adoptada. Esta es la visión de Noel Alonso Murray, directora ejecutiva de Fundación Directorio Legislativo.

«En una organización apartidaria sin fines de lucro, como Fundación Directorio Legislativo, no se descuida la importancia de otorgarle recursos a la comunicación interna, ya que los malos entendidos y falta de contextualización de algunas decisiones podrían generar descontentos en el equipo. De este modo, promovemos la circulación de información interna con el objetivo de generar un buen clima de trabajo, mantener motivados a los miembros de la organización y para evitar que diferentes áreas trabajen sobre las mismas realidades sin saber que el otro también lo está haciendo», afirma su directora ejecutiva.

Considera indispensable la fluidez interna, cuando el marco institucional adoptado le permitió incorporar nuevas líneas de acción más allá de la transparencia legislativa como construcción de consensos legislativos y actualidad legislativa, integrante de la red latinoamericana.

Sostiene que al ser un equipo de 20 a 30 personas, alguno de los que forma parte puede manejar las comunicaciones internas, reportándole a RR.HH., sin necesidad de recurrir a especialistas externos.

BW Comunicación Interna SRL

Cara a cara es lo que más valora la gente

Maximiliano Blanc, socio gerente

La comunicación directa de un jefe propicia un buen clima de trabajo, pero por sí sola no lo genera. «Si las noticias que hay para comunicar no son buenas, claramente no se prepara el terreno para que el buen clima laboral aparezca».

Por otro lado, si la empresa arma una serie de beneficios, que solo 10% de la población se entera, claramente ese clima laboral tampoco se generara», explica.

Indica que para realizar comunicación fuera de lo convencional hasta se apela a utilizar actores. «Años atrás, en una empresa de la actividad financiera, contratamos actores que se disfrazaron de ascensoristas, para promocionar el lanzamiento de la Intranet. Cuando los colaboradores subían al ascensor, el actor / ascensorista, conociendo en qué piso estaba cada una de las áreas de la empresa, les «vendía» los beneficios de la Intranet para cada una de las áreas», cuenta.

Pone de relieve que ese estilo gracioso tuvo una alta penetración en el público, ya que la gente recordaba del boca a boca, cuáles era los verdaderos beneficios que proponía la nueva intranet y que le había contado el «ascensorista».

Sin embargo, resta importancia a si ingresaron equis cantidad de personas a una Intranet, sino que hace hincapié en qué se llevaron de ella. «Firmas en que su personal no tiene acceso a una PC se valen de otros medios para informarse y aquí no es importante cuántas revistas se reparten sino que la gente las lea y se informe», dice.

También que se emplean recursos publicitarios para dirigirse al público interno de una empresa, si bien Blanc reconoce que no se lo puede seducir tan fácil como al consumidor de una gaseosa, ya que «sabe cómo es la empresa, cómo son sus jefes, cómo actúa la empresa en determinadas situaciones, con lo cual no se le puede «vender» algo que no es. Se le debe informar, de manera creativa, atractiva y persuasiva, pero teniendo mucho cuidado en no caer en exageraciones o metáforas que puedan dar malas interpretaciones», redondea.

Motiva Comunicación Interna

La construcción de confianza interna

Carlos Wirth, presidente y socio

La importancia y el foco que se le dé a la comunicación en cada empresa determinan si se contratan externamente servicios más operativos (diseño gráfico, redacción o generación de contenidos) o se inicia un proceso más estratégico, que en general implica decidir un proceso de diagnóstico previo.

Con una lista de clientes integrada, entre otros por el Citi, HSBC, las firmas del grupo Techint, Ledesma, Monsanto, Natura, observa que en general, una vez que han decidido tomar un rol activo en la comunicación con sus empleados, las organizaciones saben que en algún punto requerirán contratar servicios a terceros. «La función puede ser encarada desde RR.HH. o bien desde el área de Comunicación, RR.PP. o similar (en nuestra experiencia, se verifica esto último en la mayoría de los casos)», señala Wirth.

Destaca que son varios los estudios que han probado cómo la gestión de la comunicación organizacional impacta positivamente sobre los vínculos entre las personas de una organización y, finalmente, en el clima organizacional, y pone como ejemplo, los de James y Larissa Grunig, de la Universidad de Maryland, EE.UU.). Pero advierte que «en todos los casos, esta mejora no depende nunca de una única variable, porque la comunicación que la organización establece con sus empleados atraviesa todas sus esferas, todas sus prácticas y todas sus decisiones. Y esto desde el tipo de estructura, el perfil de liderazgo y de gestión, las políticas de RR.HH., etc.»

Tras aclarar que la organización se comunica a sus empleados en todas las dimensiones, ya que en una organización, todo comunica, subraya que «desde Motiva hemos visto cómo la comunicación franca y transparente de un Ceo puede disparar los niveles de satisfacción y de compromiso. También, cómo una compañía inicia un proceso de construcción de confianza interna, de reputación entre sus empleados, conscientes de que cada uno de ellos es un vocero activo y altamente creíble de la organización».

Oxean CI

Las organizaciones incorporan la escucha

Carolina Doldán, directora

En general, las áreas de comunicación siempre estuvieron más del lado de la transmisión pero ahora los diagnósticos de Comunicación Interna están siendo mucho más solicitados. Las empresas quieren escuchar qué piensan sus distintos grupos internos de interés.

La consultora pertenece a un grupo latinoamericano que tiene entre su clientela a YPF, Arcor, Kellogg, Pan American Energy, Peugeot, Renault, Ford, Telefónica y Unilever, Scania, Danone, que atiende con 50 profesionales. «No solo hay más empresas haciendo comunicación interna, sino que el acto de comunicar institucionalmente está traspasando las barreras de la oficina de CI o Recursos Humanos. Hay más áreas contando lo que hacen», resume la licenciada en Relaciones Públicas especializada en RSE en la Universidad de San Andrés.

Es casi imposible contar con un equipo completo e interdisciplinario dentro de una organización. En general hay de una a cinco personas abocadas a la comunicación interna dentro de la organización, y la agencia o consultora agrandan el equipo, complementando los perfiles y ofreciendo soluciones que no se pueden desarrollar internamente, explica.

Añade que «una buena gestión de la comunicación interna, entre otras cosas, fomenta el conocimiento y las relaciones entre las distintas áreas y personas de la organización, haciendo que estas trabajen más interconectadas, y desalentando esto de estar cada uno en su tema, «cuidando su quintita».

Y que desde la generación de espacios gestionados de escucha, las personas participan, se sienten parte de un proyecto mayor a su tarea individual y se resuelven problemas entre todos, siendo protagonistas. «El involucramiento de los líderes en la comunicación interna también es uno de los puntos clave en la mejora del clima laboral», complementa.

Considera a la red social interna como una herramienta más al servicio de la comunicación interna, que no necesariamente sirve para todas las organizaciones. «El tema es ver qué queremos lograr con ella, qué vamos a hacer con las conversaciones, preguntas o dilemas que plantee, cómo esta red social contribuye con los ejes estratégicos de la compañía», advierte.

AB Comunicaciones

Los líderes son los que facilitan los diálogos

Martín González Frígoli, director ejecutivo

La gestión de la comunicación en general e interna, en particular, demanda ya profesionales y consultoras especialistas. Definitivamente aliado indisociable del negocio, muchas consultoras que tradicionalmente se dedicaban a prensa, RR.PP. y comunicación externa ofrecen ahora con más énfasis el servicio de comunicación interna.

Proveedora de más de 30 empresas y ganadora de varios premios nacionales e internacionales como el Eikon, el Meta4 y el Gold Quill, justifica González Frígoli la afirmación de que una buena gestión del área comunicacional colabora a mejorar el clima y los diálogos organizacionales «en los resultados que obtenemos con nuestros clientes, pero no lo pensemos solo en términos de mejora de clima nada más, sino de mejor comunicación en general. En momentos de crisis, de tener que dar malas noticias, o una tarea tan delicada como bajar la estrategia organizacional, una comunicación con altos niveles de confianza facilitará notablemente los diálogos», argumenta.

«Piense en un líder que debe dar una mala noticia y en quien la gente no confía. Esto le tomará el doble de trabajo. Los líderes mejor valorados son los que crean las condiciones para una comunicación fluida y de ida y vuelta», sostiene.

«La mirada externa, estratégica y con mucha experiencia es necesaria para trabajar en equipo con RR.HH. o Comunicación a fin de obtener resultados concretos y de impacto en la motivación de las personas, en el entendimiento de los procesos y en el negocio en general», agrega.

El especialista indica que la gestión de comunicación interna debe pensarse, en general, como hacer publicidad sin dejar de atender las particularidades de cada espacio, cada cultura organizacional.

«Al fin y al cabo, las personas que trabajan en las empresas son las mismas que caminan por la calle y se sorprenden o no por las publicidades en vía pública son las mismas que ven publicidad en la televisión y en las redes sociales. La creatividad y la capacidad de asombro en la gestión de la comunicación interna son hoy variables clave», subraya.

BASF

Lo más efectivo es la interacción

Rosario Beltrán, gerente de Comunicación Corporativa y Sustentabilidad

Menos mails, Más diálogo; Menos vueltas, Más ida y vuelta; Menos control, Más confianza, las 6 M que conforman la campaña creativa interna distribuida por las oficinas y espacios de trabajo.

Y no fue la única. Estuvo el programa regional «Feedback» para favorecer el diálogo constructivo entre todas las áreas, apoyado en la premisa de que el diálogo es la base para construir mejores equipos de trabajo. Constó de varias acciones como «Feedback Week», con diversos talleres que orientaba o aconsejaba para conversaciones difíciles, sobre desempeño, dramatizaciones, etc.

Hubo otra relevante cuyo ícono representativo estuvo presente en revistas, ambientaciones internas, convenciones y esquema de reconocimientos a personas destacas: se llama Actitud y se implementó como potenciadora de los comportamientos para crecer y desarrollarse, apoyar la diversidad y la inclusión, valorar la celeridad de acciones, alta orientación al cliente, ser proactivo e innovador, entre otras, según enumera la ejecutiva.

Aclara en este aspecto que, en cuanto a plazos, lo recomendable es que las acciones presenciales no superen los tres meses, idealmente, que no pasen del mes.

«Comunicación Interna depende del área de Comunicación de la compañía, y está directamente vinculada con Presidencia. El equipo planifica y gestiona la comunicación interna por los diferentes canales: Intranet, revista interna (cuatrimestral), carteleras digitales, reuniones de información trimestrales para todos los colaboradores, novedades y lanzamientos con campañas especiales, además de comunicaciones vinculadas con las áreas de RR.HH. e Informática», dice Beltrán.

Sin embargo, sostiene que el formato más efectivo es la interacción en reuniones y eventos internos, de tipo presencial. Eso es una parte de la comunicación interna. En términos de los canales corporativos, la revista o house organ, por su frecuencia y temáticas más atemporales, resulta un medio netamente informativo y de mayor profundidad. Los medios digitales hoy son bastante más efectivos pero tampoco hay que abusar en cantidad porque puede ser contraproducentes.

Globant

La cultura de darle un giro al pensamiento

Wanda Weigert, directora de Communications & Marketing

Cuando en la organización alguien escucha el término «Flip Thinking» automáticamente lo asocia con pensar distinto y fomentar la innovación: no solo para aplicar en una reunión, sino como fórmula para relacionarse en cada caso. Se lo menciona como el gran catalizador de un cambio cultural.

(fuente: mercado.com.ar – Por Rubén Chorny)