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Brasil decime qué se siente… ponerse el «chip competitivo» en lugar de cooperar
Muchas empresas dejan de lado los recelos que pueden generarse entre competidores y comparten conocimientos y prácticas que cada una tiene para llegar a un objetivo común
El concepto de pulseada china ahora se aplica a las empresas.
Esto hubiera sido impensado pocos años atrás», dice Gastón Remy, presidente de la compañía de productos químicos Dow para la región sur de América latina. El evento novedoso al que se refiere el ejecutivo surgió a principios de año, cuando Remy se cruzó con el presidente de 3M para Argentina y Uruguay, Ignacio Stegmann, y ambos acordaron comenzar a cooperar con equipos conjuntos multidisciplinarios en áreas de innovación, productos y estrategias comerciales. Dow y 3M son competidoras acérrimas en algunas categorías. Casi como que Coca-Cola y Pepsi, Unilever y Procter, o River y Boca, decidieran crear comités de colaboración.
«3M es una empresa de orígenes y valores muy parecidos a los de Dow, pero muy distinta en su forma de abordar el mercado. Hasta no hace mucho tiempo la veíamos como una firma competidora en algunas líneas de negocio y teníamos un cuidado extremo en compartir información», cuenta Remy a la nacion, «pero lo cierto es que hoy innovar no es una opción: es una manera de seguir estando vigente en un mundo incierto y cambiante, y esto no puede suceder sin una mayor colaboración y conexión entre nuestros empleados y socios, dentro y fuera de Dow». Stegmann coincide: «Dejamos de lado los recelos que pueden generarse entre compañías competidoras para compartir en beneficio de ambas y de nuestros mercados los conocimientos y prácticas que cada una posee». Y agrega que las dos empresas están trabajando en diez proyectos conjuntos. La iniciativa, hasta ahora, se había mantenido en secreto.
La «cooperación» se volvió un concepto en boga tanto en el ámbito empresario como en el de la economía académica. Viene potenciada por dinámicas propias del proceso de innovación, como la explosión de datos en Internet (Big Data) que volvió más visibles los beneficios de cooperar, como sostiene el economista Tyler Cowen. Los grandes financiadores de investigaciones (principalmente los organismos internacionales) pusieron el tema al tope de la agenda, y también el boom de la economía colaborativa (o economía «por compartir») está impulsando este terreno. El éxito fulgurante de modelos de negocios como AirBnB o Uber hace que los términos «confianza» y «cooperación» hayan tenido un salto exponencial en la cantidad de resultados sobre estos tópicos que ofrece Google Academics. Un solo dato para poner en perspectiva lo del «éxito fulgurante»: hace seis meses, la plataforma de Uber registraba un millón de viajes por día en todo el mundo. La semana pasada, hubo un millón de viajes por día compartidos a través de Uber solamente en China, según comentó días atrás en Twitter Ian Bremmer, cientista político, emprendedor y presidente del grupo Eurasia.
Ahora que estamos en plena Copa América, el economista de la Universidad Di Tella y de la Universidad de Palermo Pablo Schiaffino recuerda un experimento que realizó el año pasado, durante el Mundial de Brasil, que aporta nuevos datos para el campo de la toma de decisiones y cooperación. El estudio sirvió de base para el trabajo Cutting of the Nose to Spite the Face (una expresión en inglés que alude a Inmolarse, lastimarse, perjudicarse: es el acto que describe una situación revanchista donde el agente que se venga está dispuesto a sangrar para eso), que enfatiza que en entornos de alta rivalidad, las personas tienden a priorizar los resultados relativos a los absolutos. Los autores son Schiaffino, Gabin Kilduff y Jeffery Thomas (los dos últimos de la Universidad de Nueva York).
Durante el Mundial de Brasil se les preguntó a dos grupos de argentinos por decisiones que involucraban, en un caso, a Croacia, y en otro caso a Brasil. La rivalidad extrema con el país vecino hizo que los encuestados mostraran una inclinación a conformarse con un resultado propio peor a cambio de que a Brasil no le vaya tan bien. «Es un trabajo que combina teoría de los juegos con economía del comportamiento, la rama que toma enseñanzas de la psicología, y también con economía de la felicidad», explica el autor. Yendo al ejemplo de los primeros párrafos, equivale a que Dow o 3M prefirieran ganar menos plata cada una, y no cooperar, a cambio de que al rival le vaya peor.
El resultado de los economistas podría tener múltiples aplicaciones porque habla de una barrera no racional a la cooperación que se intensifica en zonas de alta rivalidad. Por ejemplo, podría implicar un desequilibrio en la negociación de áreas de libre comercio entre países vecinos que poseen una elevada rivalidad entre sí.
En teoría de la decisión, los estudios sobre cooperación también se están beneficiando de aportes de las neurociencias. Durante el último TEDxRíoDeLaPlata, el neurocientífico Mariano Sigman, de la Universidad Torcuato Di Tella, realizó un experimento al respecto con los 10.000 asistentes que fueron a ver las charlas a Tecnópolis. Consistió en lo siguiente: se le pidió al público que formara grupos de tres personas: dos competían a ciegas en una pulseada china y la tercera era un árbitro. La consigna era hacer la mayor cantidad de puntos posibles (apoyando el pulgar sobre el del rival).
En la primera tanda del juego, cada uno trataba de derrotar a su oponente. En la segunda, en la que se enfatizó lo de maximizar los puntos propios sin importar los del rival, la gran mayoría cooperó y se dejó ganar varias veces para que el otro hiciera lo propio. Así, cada uno sumó muchos más puntos que en la primera tanda.
Sigman usó el experimento como un disparador para hablar de los trabajos que otro profesor ex profesor de la Di Tella (que meses atrás se fue a vivir a los Estados Unidos, a la costa oeste), el físico Nicolás Stier, aplica a estudios sobre el tema de tráfico de vehículos. Si en una esquina falla un semáforo, en lugar de pelearse por circular primero, como sucede habitualmente, sería mucho más eficiente cooperar y turnarse para pasar.
SUMA CERO
Lo interesante, para Sigman, es que ésta no es la conducta que aparece a priori, por default: así como en la primera tanda los jugadores del evento TED trataban de derrotar al rival en lugar de maximizar el resultado propio, lo mismo ocurre entre conductores de autos en la calle, por lo que se denomina «falacia de juego de suma cero»: aquellos en los que lo que uno gana, el otro lo pierde (típicamente, los partidos de la mayoría de los deportes competitivos). «La falacia ocurre porque no nos podemos sacar el «chip» competitivo aun cuando ser competitivos va en detrimento de lo que podríamos lograr», cuenta Sigman.
La falacia de suma cero tiene infinidad de aplicaciones en la vida cotidiana y en la política. Por ejemplo, presuponer que la inmigración es mala porque se va a dar una competencia por los puestos de trabajo locales, cuando en realidad el empleo es una variable que no está fija. El «chip competivivo» viene de fábrica, tiene hasta explicaciones que vienen de la psicología evolutiva y es muy complejo de desarmar para lograr mejores resultados a nivel individual y colectivo.
Por Sebastián Campanario | Para LA NACION
Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.
