Ascensos rápidos

(f) Ascensos rápidos se buscan: expertos aconsejan cómo actuar cuando la tan ansiada promoción no llega

En algún momento de su carrera, todo profesional siente necesidad de dar un salto en la empresa. Pero, ¿qué pasa cuando esto no sucede? Especialistas consultados por iProfesional.com revelan qué evalúan las compañías al decidir un nombramiento y cómo evitar que las expectativas jueguen en contra

Más temprano o más tarde, en algún momento de su carrera todo profesional se encuentra esperando el día en el que su jefe le comunique una buena noticia: que el ansiado ascenso ha llegado.

Sin embargo, muchas veces ocurre que mientras una persona aguarda ser ascendida, convencida de que tiene el perfil ideal para cubrir esa vacante, la compañía elige a otro compañero o a un outsider. Es decir, un profesional proveniente del mercado laboral.

Es en esta situación cuando en el empleado -desilusionado y desmotivado- surgen interrogantes como «¿Por qué?» «¿Qué hice mal?» «¿No me vieron?» «¿Qué hago?, ¿Le hago un planteo? ¿Tomará revancha?», como así también afirmaciones del estilo «Mi jefe no sirve, no nos da oportunidades, es incompetente.»

Se trata de momentos «poco amigables» que suelen repetirse con frecuencia en las empresas y cuyas consecuencias no sólo repercuten en el empleado decepcionado sino también en su entorno y, en muchos casos, en el clima laboral de toda la organización.

Cómo actuar ante el jefe

Si bien no existen «fórmulas mágicas», hay ciertos aspectos a tener en cuenta para acercarse al éxito deseado. Consultada al respecto, desde la consultora Ghidini Rodil, Silvia Rodil postula varios consejos y consideraciones:

• Es importante intentar un canal de diálogo abierto con el jefe directo para que conozca las inquietudes, intereses, expectativas y necesidades de su supervisado.

• Hacer una profunda autorreflexión. Conocerse a sí mismo, saber las fortalezas y las habilidades vinculadas al puesto que esta solicitando así como también los aspectos a mejorar son elementos que son necesarios utilizar en el momento de exponer el interés en ser promovido.

• Tener claro si se está preparado para la función a la que se aspira y tener respuestas ante eventuales debilidades que podría plantear el jefe. Ofrecer soluciones válidas si es que corresponden.

• Saber expresar con claridad por qué se considera el candidato ideal y hacer un planteo inteligente, manteniendo un discurso creíble, sólido y firme.

• Mantener una actitud serena.

• Generar y demandar un contexto que facilite el diálogo y la predisposición para llegar a un acuerdo. Evitar actitudes quejosas.

• Gestionar los riesgos, los miedos y las objeciones del jefe.

• Articular soluciones en conjunto.

• Poseer y plantear un plan B de ser necesario.

Empleados ansiosos

«Después del salario, de lo que más se quejan los empleados es de la falta de posibilidades de ascensos, de desarrollo de carrera», asegura a iProfesional.com Eugenia Lescá, gerenta del área de Talento de la consultora Aon Hewitt.

Además, resalta la especialista, en las empresas actuales las estructuras organizacionales son claramente más horizontales y una vez que pasan los dos años, las personas, sobre todo aquellas de menor edad, se aburren en su puesto y empiezan a buscar tareas nuevas y que los jefes les den otros desafíos.

El impacto en la salud

Y aunque muchos ni siquiera lo intuyan, un ascenso en el trabajo no es solo una buena noticia para la carrera corporativa y la cuenta bancaria, sino también para la salud.

Según un estudio, puede reducir el riesgo de desarrollar enfermedades cardíacas. Michael Marmot, de la Universidad de College de Londres, Inglaterra, y Michael Anderson, de la Universidad de California, Estados Unidos son los responsables de esta investigación cuyos detalles fueron publicados por el diario Daily Mail.

Los científicos evaluaron el historial profesional de 4.700 funcionarios públicos durante un período de 15 años y descubrieron que aquellos que estaban en áreas con el doble de posibilidades de ser promovidos tenían un 20% menos de chances de sufrir patologías cardíacas.

La antigüedad pasó de moda

Si bien los indicadores que evalúan si una persona está preparada para ocupar una posición de mayor responsabilidad varían de acuerdo con la cultura organizacional, Lescá cuenta que, en general, se mira la preparación y el aspecto técnico. Pero también se tiene muy en cuenta «lo actitudinal», es decir, el compromiso del empleado con la compañía, su aporte al negocio, su interés por el proyecto y todo lo vinculado al manejo de equipos.

Y, a diferencia de lo que ocurría hace apenas unos años, a la hora de decidir una promoción hoy las empresas no le prestan atención a la antigüedad.

«En la actualidad ya no importa si hace seis meses que está en la organización o diez años. Esto no lleva a que una persona ascienda o no. Antes era un factor muy ponderado, la gente pensaba que si llevaba una determinada cantidad de tiempo en la compañía iba a tener la oportunidad de ser promovido, algo que ahora no pesa», asegura la experta de Aon Hewitt.

La Generación Y pone primera

Otro cambio notable es que en esta época la necesidad de crecimiento de los jóvenes -en su mayoría integrantes de la Generación Y, nacidos a partir de 1982- es mucho más inmediata que la de la Generación X o los Baby Boomers.

Ante esta constante demanda de crecimiento, muchas veces los jefes, gerentes o managers no saben cómo actuar.

Para evitar este persistente requerimiento, desde Aon Hewitt recomiendan a las empresas focalizarse en el «desarrollo lateral» de los colaboradores dándoles posibilidades de, por ejemplo, trabajar con otros países o en nuevos proyectos.

Otra sugerencia es que sean claras en cuanto a los mensajes que transmiten sobre las expectativas, «que no les vendan algo que no va a poder suceder.»

La gestión de las expectativas

En Philips, por ejemplo, aseguran manejar las expectativas incluso desde el momento mismo en el que entrevistan candidatos.

«A los postulantes les explicamos que el desarrollo individual no es solo ascender a un puesto de mayor jerarquía sino que también promovemos el desarrollo lateral, ya que el crecimiento se puede adquirir rotando a un mismo nivel por diferentes funciones logrando una visión más global del negocio», enfatiza Mercedes de Belaustegui, directora de RRHH de Philips para Argentina, Uruguay y Paraguay.

La compañía, que en el país emplea a más de 800 personas, también cuenta con un programa formal de talentos en el que «mapean» a la organización con un plan de sucesiones e identifican a los cuadros de reemplazos, tanto de corto como de largo plazo.

«Las personas que están en estos programas -completa la ejecutiva- tienen un plan de desarrollo individual para que puedan estar listas, ya sea en dos o cuatro años, para cubrir un puesto de mayor responsabilidad. No es una promesa sino que se les explica que figuran entre varios candidatos.»

Claro que muchas veces estas reuniones se convierten en «conversaciones difíciles» porque se les comunica a un colaborador que la empresa no lo está considerando para una determinada posición sino que lo ve más para otro lado o con un desarrollo más lateral que hacia arriba.

«Somos muy transparentes en la comunicación y en el manejo de las expectativas, porque queremos evitar sorpresas el día de mañana. Cuando ha pasado, fue por un tema de falta de un diálogo claro entre el jefe y el empleado», asegura la directora de RRHH de Philips.

En su opinión, la clave está en la comunicación y en ir desarrollando a la persona y ofreciéndole proyectos desafiantes dentro de su función, sin hacerla crecer a un grado de incompetente porque aún no ha desarrollado aquellas skills que requiere un puesto de mayor responsabilidad.

«El amigo de»

Cuando se espera un nombramiento que al final no llega afecta al empleado, pero también al clima general, porque esa persona que siente que no le dieron la posibilidad empieza a generar ruido con los otros y se generalizan comentarios del estilo «Acá no hay oportunidades de carrera».

En esta línea, Lescá subraya que para minimizar este malestar las empresas deben poder explicar a cada uno de los candidatos por qué no fueron elegidos y ser muy claras respecto a qué cosas les faltaron para lograr el ascenso a ese puesto vacante.

La consultora también aconseja armar con ellos un plan de desarrollo que contenga un proyecto alternativo. Esto es lo ideal, aunque no todas las empresas lo hacen.

Sin embargo, cuando las compañías omiten las reuniones y entrevistas de feedback pasan por alto una consecuencia para nada menor: la falta de explicaciones y el vacío de información genera que los empleados piensen que aquel que finalmente resultó elegido fue gracias a ser «amigo de».

(fuente: IProfesional.com – Por Cecilia Novoa -11/7/12)