Alma amor y cerebro la fórmula del compromiso en el trabajo

(f) Harry Harlow indagaba sobre las misteriosas causas que encienden la motivación. El psicólogo conocía los incentivos biológicos que impulsaban ciertos comportamientos básicos. Pero el experimento que comenzó en tiempos de la Segunda Guerra Mundial se centraba, en cambio, en las motivaciones extrínsecas.

Los monos eran premiados (con bananas) si daban con la forma de abrir los candados de sus jaulas. La mitad que era recompensada obtuvo mejores resultados. Sin embargo, el verdadero hallazgo llegó cuando el experimento alcanzaba su fin.

Esa noche, Harlow cerraba su laboratorio cuando escuchó ruidos adentro. Los monos -a esas horas, sin sus incentivos comestibles- intentaban abrir los candados. La sorpresa del psicólogo espoleó luego una iluminada conclusión: más allá de la biología, los premios y los castigos, existe una motivación en todos por intentar hacer las cosas y hacerlas bien.

¿Qué mueve a las personas a hacer lo que hacen, a ponerse la camiseta por un objetivo común e incluso a dar un poco más de sus posibilidades por un determinado proyecto? Académicos, consultores y ejecutivos debatieron cómo se estimula el gen del compromiso en las organizaciones durante el XI Congreso Nacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha). La conclusión, como ocurre con los debates que interpelan lo propiamente humano, fue compleja. La fórmula del compromiso, aún inconclusa, combina algo de amor, cerebro y hasta del alma misma.

«Hay ingenieros del alma», afirmó el sociólogo Hugo Ojeda, encargado de abrir el debate. El consultor de Arquitectura Organizacional & Talento, que hizo un relato de la historia del concepto de compromiso desde los 90, citó a Michel Foucault para criticar los mecanismos de control que aparecen detrás de estas ideas moldeadas por las organizaciones.

Además mencionó los peligros de los fuegos antiguos en altares modernos o de la moda que reempaqueta conceptos viejos para constituir una especie management fashion utilizada para reforzar un claro orden preestablecido.

El sociólogo aportó también datos cuantitativos. «Las consultoras a nivel mundial coinciden que en el mundo, casi el 40% de las personas no están comprometidas con sus trabajos», recordó y citó un estudio de Gallup, que concluyó que «la gente no deja las empresas cuando se va de sus empleos, sino que abandona principalmente a sus jefes».

«Más allá de que el concepto de compromiso esté fogoneado por las empresas o las consultoras globales para mejorar la productividad, ¿no existe una resignificación por parte del otro, en este caso los trabajadores, de lo que significa el compromiso sobre todo en tiempos de recambios generacionales como el actual?», preguntó LA NACION. «Hoy hay claramente una brecha entre lo que la organización espera y lo que el empleado entiende por compromiso», concedió.

El pescado se pudre por la cabeza. El chileno Sergio Guzmán, especialista en gobiernos corporativos, de la consultora Tomate, citó el proverbio chino para explicar cómo la falta de una visión clara desde el directorio de una compañía produce una fuerte incoherencia entre el ser y el hacer que termina reduciendo el compromiso de las bases.

«Ser buen jefe tiene que ver con la seducción», replicó su socio Carlos Sanhueza. «¿Por qué la gente se va de las empresas? Porque no son amados», se contestó. «Y el amor se demuestra con acciones», agregó.

«Muchos jefes no escuchan a sus empleados, no les hablan, no tienen tiempo para ellos. Es más, aman más a los clientes que a los empleados. A la gente que le va bien es porque ama lo que hace, pero también porque se siente amado por su compañía», expresó el consultor que pidió enseñar e inspirar a los otros con el ejemplo.

LOS MISTERIOS DEL CEREBRO

«No hay forma de motivar a la gente», sentenció el doctor en biología molecular Estanislao Bachrach, quien compartió el ejemplo de Harlow. «Si se parte de la base de un empleado que cobra un buen salario, ¿mejorará su compromiso con un poco más de dinero?», se preguntó.

«La gente no cambia porque le des premios o castigos, sino porque piensa distinto», respondió uno de los hombres que más conoce el funcionamiento del cerebro en el país. Apoyado en varios autores, médicos y especialistas en management, dijo que es imposible lograr cambios ofreciendo feedback negativo. «Refuerza los patrones del error», explicó el académico. A contramano, el feedback positivo incita los cambios, aunque es preciso -como si el jefe fuera una especie de psicólogo- que los líderes guíen a sus empleados y que ellos solos se den cuenta de la necesidad de modificar sus acciones.

«Las recompensas monetarias sólo sirven en un corto plazo. Se reclama además que persistan en el tiempo y generan adicción», estimó y agregó: «La plata es detractora de la creatividad». Esto ocurre porque, cuando hay dinero de por medio, el cerebro apaga las áreas de la creatividad para encender otras.

«Al tipo que embala cajas hay que decirle que lo que hace es un embole», aconsejó. Según el biólogo molecular eso genera empatía. Recalcó además trabajar sobre el propósito del trabajo y la autonomía.

«La motivación no se puede imponer», repitió Bachrach. Sin embargo ofreció algunos tips para influir en comportamientos: «Hacer todo lo posible para que la gente se olvide del dinero» y «volver a pensar las evaluaciones de desempeño». Luego se centró en los jefes. Éste debe observar y no vigilar, escuchar, hablar mucho con su gente, trabajar en equipo y ofrecer autonomía.

Sin embargo nada funciona, no hay compromiso si la mente y el alma no aman el trabajo que hacen.

Por Francisco Jueguen | LA NACION

(fuente: Lecturas sugeridas por Presidencia del CA del diario La Nación 10/8/14 – Muchas gracias María Belén Gomez por el aporte)