A prueba de robots: llegó la hora de ejecutivos críticos y abiertos al aprendizaje continuo

Herramientas – Nuevo paradigma: Habilidades como el pensamiento lateral y la disposición a capacitarse toda la vida se destacan entre los principales diferenciales.

«Un fantasma recorre el mundo del trabajo, el fantasma de la robotización». Sobre esto podría versar cualquier reflexión que ponga la mirada en los mayores temores del mercado laboral frente a la automatización de muchos puestos de trabajo, una preocupación creciente que a la vez enfrenta miradas que bajan el tono a un futuro que se presenta como «apocalíptico» en términos laborales.

El antídoto -sin embargo- viene para muchos del lado de ciertas habilidades que hacen la diferencia en un mundo donde el cambio tecnológico es exponencial: una visión crítica y la disposición al aprendizaje permanente encabezan las listas.

«Las organizaciones necesitan personas con agilidad para aprender y con pensamiento crítico para resignificar todo lo establecido hasta el momento», resume Paula Molinari, directora de Whalecom.

La realidad es que existe una tendencia entre empresas e instituciones de sumar profesionales relacionados con las ciencias sociales y las áreas humanísticas para ayudar a pensar el propio desarrollo de las organizaciones desde un lugar diferente al management tradicional.

De hecho, en su reciente libro The Fuzzy and the Techie, el inversionista Scott Hartley afirma que son los fuzzies (los que estudiaron humanidades) y no los techies los que están jugando un rol como motor de las ideas más innovadoras en la actualidad.

«Estudiar filosofía me aportó una mirada de 360 grados en temas cruciales hoy. Es imposible trabajar en tecnología sin tener al menos una noción general de ética y de la consecuencia de las acciones humanas en estos nuevos contextos», señala Ignacio Zuccarino, Head of Creative en The Zoo Google, quien agrega que otros filósofos tienen roles protagónicos en la compañía.

En entornos volátiles, esta visión es clave. «El pensamiento crítico es una habilidad cognitiva que nos permite indagar y juzgar de una manera más asertiva el entorno de relaciones y prácticas en el cual nos desenvolvemos», sostiene Juan María Segura, consultor experto en innovación educativa.

En el fondo, lo que está en disputa es la idea del «saber» del siglo XX no asociada a poner la propia perspectiva bajo la lupa. «Es un saber pensar, concepto cercano al llamado de Alvin Toffler a aprender y desaprender», agrega Segura.

En la visión del filósofo Darío Sztajnszrajber, la perspectiva crítica al servicio de las organizaciones apunta a desarticular premisas que actúan como dogmas. «Un tipo de pensar que no esté atravesado por la lógica de la productividad, del cálculo o la estrategia puede ser funcional a esta desarticulación. El núcleo de las ciencias sociales se mete con las zonas estables que en el fondo no dejan crecer. Estas perspectivas disruptivas otorgan mucha más libertad, pero no entran en el lenguaje de management tradicional».

El perfil de Ezequiel Arslanian, director ejecutivo de Accenture Interactive (formado en comunicación social) es bien diferente al ecosistema corporativo. «Critico y replanteo permanentemente las metodologías de trabajo, los modelos de pensamiento, las soluciones probadas y las herramientas exitosas. Y no porque crea que haya que cambiar todo sino porque desafiar el statu quo es la base de la innovación», indica en sintonía.

Aunque según Matías Ghidini, gerente general de Ghidini Rodil, «es mucho más natural y esperable que esta perspectiva crítica germine en organizaciones más ágiles como las relacionadas con la tecnología», las industrias tradicionales no se quedan atrás. En el caso de Juan Pablo Maglier, director de RRII de la Rural, su formación en ciencia política fue decisiva. «Detecté tendencias en distintos ámbitos del negocio. Durante 2009, desarrollé el área de RSE en la Rural entendiéndola como una apuesta a futuro, pese a que era un tema ausente en ese momento», subraya.

El sociólogo Manuel Ribeiro, CEO de Minicuotas Ribeiro, cuenta con semiólogos, psicólogos y politólogos que le aportan miradas críticas y de contexto al negocio. Puntualmente, con el caso de las minicuotas de alta confianza (MAC) buscaron incluir a los no bancarizados a los sistemas de acceso a bienes (electrodomésticos, herramientas y muebles, entre otros). «Es un modelo que da préstamos pequeños a personas de clase baja sin necesidad de una garantía -explica-. De acuerdo con el buen cumplimiento se amplían los márgenes de préstamos. Su ideación exigió una mirada sensible que logramos con este grupo interdisciplinario social», cuenta.

El rol de brand manager de la marca de aperitivos Cynar, por caso, recayó sobre Victoria Tolomei, una curadora de arte que fue elegida para sintonizar con un público más joven y con el arte urbano «no tradicional» como nueva estrategia de branding. «Mi profesión implica permanentemente cuestionarse y repensar los procesos y las formas en las que se hacen las cosas. Ver lo que hay detrás de las propuestas tiene que ver con hacer las cosas de una manera diferente», subraya la artista reconvertida en ejecutiva.

Alumnos de por vida

Frente a un mercado de trabajo cada vez más digitalizado, la empleabilidad depende menos de lo que se aprendió que del potencial para aprender. El aprendizaje deja de ser «una etapa de la vida» para convertirse en un modo de vida.

En un reciente informe de Randstad, el 97% indicó que el aprendizaje permanente es esencial, independientemente de la edad, mientras que un estudio de la consultora PWC señala que el 74% está dispuesto a entrenarse o aprender una nueva habilidad para mantenerse útil en su empleo, no sólo relacionada con las nuevas tecnologías, «sino con habilidades netamente humanas».

Para Pablo Barassi, CEO de la compañía Integrar RRHH, la formación profesional -especialmente de directivos- se da mejor con approach «fuera de la caja» pero extremadamente humanos. «En mi caso las experiencias cross culturales han sido claves. Fue en Inglaterra, Holanda o Japón las primeras veces que me desafiaron a salir del pensamiento racional estructurado incorporando la visita a una galería de arte o terminar tocando música sin saber música, o hacer comparaciones prácticas entre el sintoísmo y el budismo, que se parecían más a una búsqueda del tesoro que a una lección de management», asegura el empresario.

Doble bucle

Con ciclos de aprendizaje cada vez más cortos, está claro que la respuesta no hay que buscarla en los sistemas de formación tradicionales. «Hay que ofrecer experiencias emocionales fuertes y racionales, desafiantes, en las que se vinculen las personas, cuestionando por qué sí y planteándose por qué no. Debemos mutar a un paradigma donde el aprender a aprender en doble bucle sea lo normal», aporta Alejandro Servide, Director de Professionals y RPO de Randstad Argentina.

Este tipo de experiencias se plantean en Mondelez con el Digital Accelerator. Invitan a startups y plataformas a trabajar y hacer sinergias con los propios equipos de marketing y de otras áreas de la empresa. «Armamos equipos que pitchean por fondos para desarrollar experimentos en el mercado real que luego escalamos en el negocio a nivel regional. Es un espacio para aprender haciendo», explica María Mujica, Chief Marketing Officer de la empresa de alimentos Mondelez International América Latina.

Como profesional con una formación en ingeniería en informática, Bruno Rovagnati Senior VP y Managing Director de la agencia de publicidad R/GA para toda Latam tuvo una experiencia en el programa Vawaa -vacaciones con un artista-, donde conoció a Gonzalo Arbutti, diseñador de juguetes y graduado de la Facultad de Bellas Artes. «Casi nunca inicio un proyecto sin un objetivo final concreto en mente, pero Gonzalo evita la técnica basada en soluciones y nociones preconcebidas del producto final; suele comenzar un proyecto sin saber qué está haciendo en realidad. Desde el punto de vista de la creación, la experiencia de la fabricación de juguetes inspiró un nuevo enfoque enriquecedor hacia la solución técnica de problemas», señala Rovagnati.

Queda claro que esta capacidad de aprendizaje continuo no implica una actitud pasiva, sino que implica autogestión, aprender de todo y de todos, explotando redes de aprendizaje en un mundo donde la capacidad de obtener nuevos conocimientos se valorará más que los mismos conocimientos.

Fuente: La Nación