Regulación y supervisión de seguros

Intervención de dª Pilar González de Frutos, presidenta de la federación interamericana de empresas de seguros (FIDES), pronunciada durante la celebración de la XVII Conferencia Sobre Regulación y Supervisión De Seguros En América Latina Iais-Assal. La ponencia tuvo lugar el martes 19 de abril en el Hotel Windsor Atlántica De Rio De Janeiro (Brasil).

La organización del encuentro prevé una intervención introductoria de unos veinte minutos por parte de cada panelista, y éste es el tiempo que espero consumir con mis ideas sobre el gobierno corporativo, que es el tema que nos ha traído a esta mesa. Espero que algunas de estas ideas inicien o animen un debate posterior, ya que la existencia de cuestiones posteriores es lo que, en mi opinión, define el éxito de un panel de estas características.

La cuestión que se nos plantea en este panel se apoya en la definición que ya podemos considerar clásica de la supervisión de seguros y también, en buena parte, la forma de afrontar la actividad de negocio. Esta división nos habla de tres pilares: el pilar técnico en el que los expertos en números calculan cuál es la carga de capital que se deriva de la situación de riesgo de la actividad; el pilar corporativo, que articula todos los elementos del gobierno de la entidad aseguradora respecto de dicho perfil de riesgo; y, finalmente, el pilar de la transparencia o disciplina de mercado, que se centra en cómo se comunica eso a las partes interesadas. La supervisión aseguradora, como actividad específica, se sitúa en el pilar 2.

Si preguntan ustedes a personas del sector, cuál de esos tres pilares es el más importante, supongo que la respuesta que obtengan más frecuentemente será: los tres. En efecto, en buena medida esta división es artificial, una segmentación de labores que se desarrolla para abordar de una forma modular los problemas derivados del gobierno de las entidades y su supervisión. Pero que no dejan de ser realidades que no se presentan aisladas. La correcta gestión aseguradora, y la correcta supervisión, tiene que ver con el ejercicio adecuado de los tres pilares; un hipotético actor del mercado o un hipotético supervisor que pretendiesen tranquilizar sus inquietudes pensando que cuando menos hacen las cosas bien en uno de esos pilares, se estaría engañando a sí mismo. En este mecanismo, para que algo funcione bien hace falta que todo funcione bien.

Y así es como hay que contemplar, desde mi punto de vista, el reclamo que los principios básicos de la iais hacen en materia de gobierno corporativo. Concibiendo éste como lo que es, esto es la bisagra que abrocha los pilares que tiene a derecha e izquierda, le exige que sea eficiente y, siéndolo, que otorgue coherencia a todo el conjunto.

Todo el mundo avanza en estos momentos en la dirección de la gestión del negocio y la supervisión basada en riesgos. Los enfoques son distintos en las diferentes áreas geográficas del mundo, probablemente en un efecto que viene forzado por las diferentes estructuras y niveles de maduración que tienen los mercados aseguradores. Pero hay elementos comunes. Y uno muy importante es que un mecanismo de gestión basado en riesgos no es algo que se tiene, sino que es algo que se comprende. Un gestor de seguros moderno no puede limitarse a hacer la simple pregunta: ¿tenemos en marcha ésta o aquélla función o departamento, de gestión de riesgos, de cumplimiento, de auditoría interna, de excelencia actuarial? Además de hacer esa pregunta, que es básica, viene obligado a preguntar, también, cuáles son los resultados de todas esas funciones y departamentos; qué clase de análisis y mensajes han elaborado para la gestión. Qué significa todo ese material. Y en ese salto entre «lo tenemos» y «lo comprendemos» es donde reside la revolución, si me permiten que la denomine así, del gobierno corporativo en materia aseguradora.

Quiero, eso sí, dejar clara una cosa: que los mecanismos de gobierno corporativo asegurador evolucionen en este sentido no quiere decir que las cosas, antes, se estuviesen haciendo mal. En realidad, es todo lo contrario. El crecimiento y maduración de la gestión basada en riesgos no derrumba ni uno solo de los pilares de la vieja gestión aseguradora, porque lo primero que hace es admitir que esa gestión iba en el camino correcto. En ese sentido, la evolución que estamos viviendo se concibe más como un camino hacia la excelencia, desde una situación de virtudes no desdeñables.

Este viaje hacia la excelencia se identifica, en buena medida, con la idea de capilaridad. La gestión aseguradora que podemos llamar tradicional tenía muchas virtudes, pero adolecía de un defecto, y es que permitía enfoques híper-jerarquizados que aislaban los escalones de la gestión, convirtiéndolos en elementos estancos, con poca, en casos exagerados casi nula, comunicación entre ellos. Esto es lo que pretenden cambiar los estándares de la iais y la evolución misma que apreciamos en los mercados. Las nuevas reglas del gobierno corporativo están diseñadas de manera que sólo pueden ser cumplidas por estructuras que estén construídas tanto de forma vertical como horizontal, y que se encuentren dotadas de canales de comunicación suficientes y con una jerarquización de responsabilidades explícitamente establecida, a lo que cabe añadir el importante matiz de que algunas de estas responsabilidades deberán ejercerse con adecuados niveles de autonomía.

La gestión basada en riesgos tiene una clave de bóveda que sostiene todo el edificio, que es el momento en el que las personas a cargo del gobierno de la entidad deciden cuál es el apetito de riesgo que consideran coherente con sus políticas y expectativas; el momento en el que el asegurador, por lo tanto, decide qué es lo que está dentro, y fuera, de su deseable perímetro de actividad. Como decía, esta decisión, bajo esquemas no basados en riesgo, puede tomarse de una forma jerarquizada e incomunicada. Las reglas de gobierno corporativo, sin embargo, dibujan un entorno de actuación en el que este tipo de desconexiones ya no es posible.

En primer lugar, el propio gobierno de la entidad deberá tener en cuenta a la estructura que gobierna antes de tomar esa decisión. La exigencia explícita existente en los principios generales en el sentido de que el asegurador tenga en marcha una serie de funciones y departamentos no es sino la expresión de este principio. La decisión es tomada por la cúpula, puesto que es responsabilidad de la cúpula tomar decisiones; pero, al mismo tiempo, es una decisión que ha de tomarse con el flujo de información procedente de las estructuras de la entidad, de abajo a arriba. La entidad ha de tener una serie de funciones cuya responsabilidad es entender el riesgo, medirlo, y consecuentemente analizar las consecuencias esperables de las decisiones que se proponen. Si me permiten un símil muy simple, el gobierno corporativo es un conjunto de regulaciones internas que nos impide conducir un vehículo sin usar los espejos retrovisores. Estamos obligados a saber en cada momento cuál es nuestra situación y, consecuentemente, cuáles pueden ser las consecuencias de que decidamos hacer una cosa, o la otra.

En primer lugar, pues, como acabo de decir, toda la entidad, de alguna manera, participa en la labor de definir un umbral de apetito al riesgo, con algunas funciones críticas jugando un papel especialmente importante. En una gestión basada en riesgos la propia decisión de la unidad de gobierno de la entidad no se puede quedar dentro de los límites estrictos de la jefatura. No basta con que sólo los máximos responsables de las entidades sean conscientes de cómo opera la gestión basada en riesgos. Toda la entidad debe asumir esta cultura organizativa, y conocerla en la naturaleza y medida que le corresponda, porque cualquiera de las actividades que desarrolla una entidad aseguradora está condicionada por este principio de gestión.

La aspiración de las metodologías de gestión y supervisión basada en riesgos ratificadas y apoyadas por los principios de la iais, pues, es generar sectores aseguradores con estructuras de gobierno corporativo que garanticen el goteo de la filosofía de riesgo hacia todos los ámbitos de la propia entidad, generando pues para los responsables del gobierno corporativo exigentes, a la par que interesantes, retos de gestión integral.

Esto, sin embargo, es la teoría. La teoría debe acercarse lo más posible a la práctica, pero no es la práctica. Dado que mi voz en este panel, que está situado en una jornada en la que la mayor parte de las voces que se escuchan son las de supervisores, creo que es mi obligación decirles algunas cosas sobre qué es lo que, en este entorno, necesitan los empresarios de seguros. Creo, por lo demás, que todas las cosas que les voy a decir son compatibles con cualquier mercado, y no se relacionan con particularismo alguno. Son, por así decirlo, las grandes peticiones que se corresponden con los grandes principios desarrollados a escala internacional por los supervisores.

Lo primero que necesitan los empresarios de seguros es supervisores capaces. No estoy diciendo con esto que los supervisores a día de hoy, o en algún momento del pasado o el presente, hayan sido incapaces. Lo que trato de transmitirles es el hecho obvio de que el gobierno corporativo tiene elementos de sí mismo que son complejos de capturar desde un ámbito público. El gobierno corporativo interactúa con una realidad que es el mercado, el mercado libre. El mercado tiene unas necesidades, una demanda, una capacidad, una estructura, una evolución. Todos estos elementos inciden en el qué, pero sobre todo en el cómo, del gobierno corporativo. Y esto quiere decir que el gobierno corporativo no puede ser juzgado si no se asumen, se entienden y se colocan en su mero contexto los elementos del mercado que les acabo de citar.

El supervisor consigue evaluar la calidad del gobierno corporativo con capacidad y con profesionalidad, y es por eso que consideramos que la supervisión basada en riesgos plantea retos muy interesantes para la supervisión de seguros que tienen que ver con estas dos palabras. Las repito: capacidad y profesionalidad. Creo, por lo tanto, que una adecuada supervisión basada en riesgos impulsa el debate en torno a la dotación y estructuración de una supervisión del siglo xxi; supervisión que, además, como acertadamente defienden los estándares de la iais, debe de estar dotada de razonables niveles de independencia profesional y financiera, lo cual en muchos países debe llevar al diálogo en torno a las fórmulas por las cuales el propio sector puede ser el que aporte los recursos financieros que los supervisores necesitan para cumplir su labor adecuadamente.

Lo segundo que necesitamos los empresarios, y este es un mensaje que supongo sonará muy bien a oídos de supervisores, es homogeneidad. El mercado de seguros está constantemente pidiendo liberalización como consecuencia del hecho de que el seguro es más potente y más capaz cuanto más grande es; si en tamaños grandes el seguro encuentra interesantes economías de escala, es obvio que cuantas menos fronteras encuentre en su paso, mejor. Pero la liberalización, o si lo prefieren la trasnacionalidad del seguro, plantea inmediatamente el peligro del arbitraje. Un asegurador trasnacional está o puede estar expuesto a la labor de diversos supervisores, de modo que se plantea el peligro de que éstos no estén suficientemente coordinados, no hayan homogeneizado suficientemente su labor, y se generen con ello los mentados espacios de arbitraje.

A menudo se escucha decir, cuando se habla de estos temas, que se pueden armonizar los mercados y dejar para más adelante la armonización de la supervisión. Personalmente, creo que no es verdad. Ambos procesos deben de ser simultáneos, porque, exactamente igual que decíamos de los pilares de las metodologías basadas en riesgo, no tienen sentido el uno sin el otro. No hay más que revisar los ríos de tinta y horas de discusiones que ha consumido en europa el problema de la supervisión de grupos aseguradores trasnacionales y la operativa de los colegios de supervisores, para darse cuenta de que es un problema muy complejo que, si se avanza a pesar de no haberlo resuelto, vicia todo el proceso de evolución.

En este sentido, y no quiero que suene conmiserativo porque no lo es en lo absoluto, es justo saludar los esfuerzos que están realizando organizaciones trasnacionales como la iais o assal en sus respectivos ámbitos para trabajar en pro de la armonización supervisora. Estos trabajos, estos esfuerzos y la capacidad de consenso de la que hacen gala los supervisores en el seno de su asociación son muy loables y para nosotros, los empresarios del seguro, son la garantía de proceso de cambio adecuadamente vertebrados, que nos aportan seguridad.

La seguridad tiene también mucho que ver con el tercero de los elementos al que quiero referirme: la estabilidad. Es obvio que un supervisor no es un regulador, aunque en muchos países ambas figuras están todavía muy cercanas, más de lo que, como decía antes, los estándares de la propia iais preferirían. Pero aunque el supervisor no regule, es suya la potestad de aplicar la regulación, extenderla en la práctica, perfeccionarla en el día a día, por lo que también tiene un papel que jugar en la provisión de seguridad y estabilidad al sector privado.

La labor de regulador de un sector financiero es una labor muy complicada. El regulador financiero tiene que lidiar constantemente con dos querencias antitéticas. Por un lado, está la propensión de todo mercado financiero hacia la novedad. Lo financiero es tributario de las necesidades de los ahorradores e inversores, sean éstos públicos o privados; y estas necesidades nunca dejan de cambiar. Evolucionan con las sociedades, que son entes en cambio permanente. Así pues, en lo financiero, y también en lo actuarial, la innovación es una asignatura obligada que todo asegurador debe aprobar. La innovación, sin embargo, necesita de un regulador eficiente y ágil, que sea capaz de esculpir en la piedra de la ley esas innovaciones antes de que dejen de serlo.

La otra tendencia, como digo contraria, tiene que ver con la necesidad que tienen los sectores financieros de desplegar su actividad en entornos de amplia seguridad jurídica. Cuando el fabricante de un automóvil le hace una promesa a un cliente que quiere comprar un coche, le hace una promesa a uno, dos o tres años vista. Puede hacerla con toda tranquilidad, porque las probabilidades de encontrarse con cambios de legislación por el camino son muy pocas. Pero cuando un asegurador le hace una promesa a un cliente, esa promesa puede llegar a tener una vigencia de 20, de 25, de 30 años.

¿necesita el asegurador que la ley permanezca pétrea durante tres décadas? Desde luego que no. Pero lo que tampoco le ayuda es que cambie constantemente, y esto ocurre a menudo cuando los reguladores se dejan llevar en exceso por la primera de las tendencias que he señalado, por la novedad.

Llevar a buen término una buena legislación de gobierno corporativo supone un importante esfuerzo para el sector asegurador que aborda la tarea. Es necesario rediseñar estructuras, definir responsabilidades, generar flujos de trabajo y procesos de conocimiento y transferencia de información y, por último pero no por ello menos importante, generar la adecuada estructura de reporte de todo esto hacia el supervisor. En el marco de esta adaptación se toman decisiones personales, estratégicas, estructurales y de cultura corporativa de muy hondo calado; y las cosas que tienen mucho calado tardan también mucho, por definición, en madurar. Una estrategia de «legislación constante» atropella este proceso, obligando al asegurador a abordar el cambio 2 cuando todavía ni siquiera conoce los puntos fuertes y débiles del cambio 1. Es decir, cuando todavía no ha tenido tiempo de poder valorar qué es lo que ha funcionado en ese cambio como se esperaba, y qué no. Si se legisla demasiado deprisa, los procesos se amontonan unos sobre otros, con la característica de que no han tenido ni tiempo ni oportunidad de aprender los nuevos de los antiguos, porque los antiguos, en realidad, no han llegado a serlo. No han llegado a madurar.

Por eso digo que lo que necesita el asegurador privado es estabilidad. El conocimiento de que lo que tiene, el libro de coordenadas en el que ahora debe moverse su negocio, va a seguir siendo, básicamente, el mismo conjunto de reglas de juego durante un tiempo suficientemente prudencial.

Creo, en este sentido, que tras unos años frenéticos, ha llegado el momento de observar la labor realizada en mayor medida que alumbrar labor nueva. El frenesí comenzó a finales de la primera mitad de los años noventa, cuando desde diversos puntos del mundo financiero se comenzó a llamar la atención sobre el hecho de que había riesgos en el negocio financiero que no estaban adecuadamente medidos. La crisis financiera del 2008 no vino sino a ser una enorme caja de resonancia para estas reflexiones, acelerando el cambio. El mercado que contemplamos hoy es el resultado de esa evolución apasionante, pero es un mercado en el que, en buena medida, todavía no sabemos bien cómo funcionan las cosas que hemos diseñado, los regímenes que hemos generado. Ahora, tal y como yo lo veo, ha llegado el momento de que los aseguradores nos adaptemos a los estándares desarrollados, para que dentro de cinco o diez años todos seamos capaces de mirarnos a nosotros mismos para llegar a conclusiones sobre qué le sobra, y qué le falta, a este nuevo entorno.

Otro factor que en la empresa aseguradora consideramos que tiene especial relevancia y debe tenerse en cuenta es la proporcionalidad. Si bien es cierto que, como he expresado anteriormente, las normas deben encontrarse armonizadas entre las distintas jurisdicciones y mostrar una cierta estabilidad y vigencia en el tiempo, no es menos cierto que cada mercado presenta unas características propias. Un grado de madurez diferente. Una oferta de productos ajustados a las necesidades y el momento de la sociedad a la que sirven. Unos riesgos propios. En definitiva, una realidad determinada.

La regulación, así los estimamos quienes nos dedicamos a este negocio, debe ajustarse como una prenda a quien la lleva. De la misma forma que las personas, desde la infancia hasta la edad adulta, vamos disponiendo de un vestuario acorde a nuestro momento vital y de desarrollo personal, la regulación y la supervisión deben tener en consideración el desarrollo de cada mercado, su grado de madurez y también el de cada entidad, ajustándose a la naturaleza, volumen y complejidad de sus actividades comerciales.

El legislador debe ser consciente de la envergadura de las entidades que quedan sometidas a la supervisión. La normativa debe ser proporcional, de forma que aporte seguridad al tiempo que permita el desarrollo natural del negocio. Dicho en otras palabras, la normativa no debe abrumar. Debe ser la apropiada a la circunstancia.

Es importante que los controles que se exigen, como comento, no constituyan una sobrecarga para los operadores de seguros. En este sentido, considero conveniente llamarles la atención sobre la necesidad de prestar especial cuidado a la duplicación de tareas, certificaciones y comunicaciones, principalmente de carácter administrativo. Cada trámite que se exige a una aseguradora a través de las normas conlleva un coste. El problema viene, sobre todo, cuando dichos trámites presentan solapamientos entre unos y otros. Entonces, el gasto realizado en tiempo, gente y dinero no queda justificado o compensado. No hace más fiable a una entidad. No hace más sólido al sistema asegurador. No otorga mayores garantías a los consumidores. En definitiva, es una carga administrativa sin sentido.

Sintetizo pues, las ideas clave que quería trasladarles en mi intervención. Profesionalidad, capacidad, armonización, estabilidad y proporcionalidad han sido, pues, las cinco cosas que, desde la actividad privada, hacen falta en este entorno. Ya he tenido ocasión en estas palabras de decir que, en mi opinión, la labor de las asociaciones trasnacionales de supervisores está avanzando en esta dirección. Tenemos por delante, pues, años de diálogo, de análisis y de experiencias compartidas que han de revertir en beneficio de quienes son el objetivo final de todos nuestros esfuerzos, los nuestros y los suyos; que no es otro que el cliente que compra nuestros productos.

Muchas gracias.

(fuente:  http://www.elseguroenaccion.com.ar/wp/?mkt_hm=22&p=13595&utm_source=email_marketing&utm_admin=9233&utm_medium=email&utm_campaign=El_bullyng#sthash.k6humAUg.dpuf)