El efecto Pancho Lamolina en los procesos de innovación

Cada compañía encara a su manera la promoción de ideas internas, pero hay conceptos que pueden generalizarse; tomar riesgos, por caso, puede ser mejor que elegir la omisión

La historia es más o menos así: el director de una empresa nota que «este tema de la innovación» se puso de moda, hay que respirar el perfume de los tiempos frente a accionistas, directorio o casa matriz, y decide abrir una gerencia de este rubro. Como todos los managers no dan abasto de trabajo, la agenda termina en manos del o de la gerente con más tiempo, probablemente el o la más inútil al que el resto desprecia secretamente, pero que encara con entusiasmo la tarea porque la ve como una buena posibilidad de sumar puntos.

Su primera medida es un «concurso de ideas», en el cual se terminan anotando, sobre la hora, iniciativas que ya se habían lanzado cuando el certamen no existía (o sea que se hubieran hecho de todas formas). Gana «el sistema de car pooling» que implementó en marzo el sector X, o algún proyecto ecológico de recolección de tapitas de botellas. Se arma una «jornada de innovación» en un nuevo espacio, con living blanco, comida orgánica, visitas de artistas y neurocientíficos, donde todos se miran de reojo y pispean el reloj. Porque la mayoría piensa, sin decirlo: «Los que tienen que hacer cerrar los números de trimestre somos nosotros, y qué locura es hacernos perder tantas horas justo en noviembre, con todos los cierres».

Escenas más, escenas menos, el párrafo anterior es un compendio de las dificultades y los lugares comunes que están enfrentando las compañías a la hora de encarar un proceso de innovación interno. LA NACION conversó con tres altos ejecutivos que desarrollan esquemas de este tipo a gran escala en sus compañías. Lo que sigue son algunas conclusiones y tips interesantes para tener en cuenta.

Toma de judo: una primera lección que surgió enseguida en las tres charlas: los procesos de innovación hoy deben ser transversales y cubrir todas las áreas de la compañía, porque la dinámica de cambio afecta al marketing, la logística, las finanzas, etcétera. Puede haber un responsable operativo, pero es un error «encapsular» esta agenda en un departamento específico. Otra condición necesaria: el número uno tiene que estar 100% comprometido. «El rol de líder es clave, pero no desde una posición de mando, sino de ser el principal sponsor de un modelo de organización más circular, en la que se cree una cultura de cuestionamiento al statu quo y se vivan desafíos en forma permanente», cuenta Gastón Remy, el número uno de Dow Quemical para el Cono Sur. El ejecutivo dice que hay que saber manejar las ansiedades. «Son procesos que llevan tiempo y es necesario tener paciencia. En Dow es una dinámica que involucra a personas de cuatro generaciones, cada una con motivaciones distintas.» En la firma, y al igual que en la mayor parte de las multinacionales, hay un imperativo para encarar iniciativas disruptivas que baja de la casa matriz. Remy sugiere usar esta fuerza como en una «toma de judo» y aprovechar para cantar retruco: «Tenemos en la Argentina los mejores recursos humanos para liderar proyectos de innovación a nivel global y hay que aprovecharlos». La filial local lidera, por ejemplo, la agenda mundial de energía del futuro. El hecho de que, dado el panorama político, el país tenga altas chances de volver a ponerse de moda en 2016 para inversores del exterior refuerza esa situación.

Ecosistema: años atrás, cuando le hicieron la entrevista para trabajar en Accenture, a Gastón Podestá -el argentino que hoy maneja los recursos humanos de la compañía para todo el mundo desde Buenos Aires (350.000 empleados)-, su jefe le pasó una hoja de papel por la cara para ver si estaba bien afeitado y le informó que «acá se viene a la oficina de traje azul o gris». «No fue hace tanto», se ríe Podestá, que cuando sube a su lugar de trabajo se cruza con millenialsen bermudas y que promovió (junto con el CEO Sergio Kaufman) los cinco meses de licencia por maternidad y dio luz verde para que empleados trans se vistan como se les dé la gana. Otros tiempos.

Cree Podestá que es un error pensar en «cómo lograr que entre la innovación en la compañía»; dice que el foco debe estar puesto en generar un ecosistema propicio para que las ideas afloren y circulen. El ejecutivo habló la semana pasada en un panel organizado por la sección de RR.HH. de IDEA, en el que la disrupción y la dinámica de cambio fueron el eje. Con la tecnología abaratándose y al alcance de todos, la base gravitacional de la innovación se mueve cada vez más hacia «lo humano» y los vínculos. Aunque al sector le falta para ponerse a la altura: según la especialista en RR.HH. Andrea Linardi, «hay mucho conservadurismo y gerentes del área cuya principal preocupación sigue siendo sacarle Comunicaciones Internas al sector de Marketing».

Las antenas prendidas: si se tiene en cuenta que en el mundo hay más de 7000 millones de personas, es muy probable que las mejores ideas provengan de alguien de afuera de la organización. A veces este dato se soslaya: Dan Ariely, el economista del comportamiento, remarca que las ideas propias tienden a valorarse varias veces más que las ajenas. Lo llama «efecto cepillo de dientes»: todos tenemos uno, todos usamos uno, pero nadie quiere usar el del otro, y con las ocurrencias sucede lo mismo. Para evitar este error sistemático, Patricio Farcuh y Daniel Martínez Di Vietri (CEO y director de Marketing del Grupo Rhuo, dueños de Oca, entre otras firmas) armaron una task force creativa con talentos externos, que se reúne en comité para idear, planificar y ejecutar proyectos disruptivos. «Grupo Rhuo tiene 17.000 empleados, pero más que este número tenemos presente la cantidad de gente que vive en el mundo. Si miramos sólo hacia adentro, nos perdemos muchas ideas. La tendencia mundial va hacia este estilo de creación de valor, por crowdsourcing, para nutrirse de ocurrencias frescas y construirlas hacia adentro», dicen los dos ejecutivos. El armado de esta usina creativa y el logro de fluidez con el interior de la organización no fue tarea sencilla: «Hay un equilibrio muy delicado para lograr la tensión creativa justa, el respeto entre todas las partes y un nivel de compromiso alto», explica. Para esto siempre tienen presente una frase de Pep Guardiola, el ex entrenador de Barcelona, a quien trajeron en 2014 al Luna Park a través de una de las firmas del grupo de educación ejecutiva: «Lo más importante es saber apretar el botón adecuado de cada persona».

La maldición de Pancho Lamolina: con cualquier estrategia, todos los entrevistados coinciden en que hay que empezar cuanto antes: Perfect is too late («Perfecto es demasiado tarde»), recuerda Podestá que le dijo una vez un CEO global de Accenture. Muchas prácticas pueden invitar a la burla o a la ironía de los más escépticos (y los argentinos somos especialistas en esto), pero en este contexto de cambio acelerado parece conveniente correr ese riesgo antes que quedarse de brazos cruzados.

En teoría de la decisión se estudia el «sesgo de omisión»: cómo en las empresas se castigan las decisiones que se toman, pero no las que no se adoptan, aunque los efectos sean igualmente importantes. Hay una asimetría que la economía del comportamiento corroboró en investigaciones sobre situaciones dudosas en el área, donde los árbitros tienden a no cobrar tiros penales cuando dudan (el famoso «siga, siga» de Francisco «Pancho» Lamolina) porque la reacción posterior de la hinchada será mucho peor si se cobró y no era penal que si no se cobró y lo era.

Sebastián Campanario

(fuente: http://www.lanacion.com.ar/1847452-el-efecto-pancho-lamolina-en-los-procesos-de-innovacion)

Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.