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Por qué los empleados deben ser los primeros en saber las malas noticias
Esconder la realidad bajo la alfombra es una estrategia muy usada por los empresarios pero a la vez, contraproducente. Cinco reglas de gestión de crisis.
La semana pasada, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid revocaron el certificado del laboratorio insignia en California de la firma de tecnología de la salud, Theranos, y además prohibieron a su CEO, Elizabeth Holmes, ser dueña o administrar un laboratorio durante al menos dos años.
Este anuncio se produjo en un contexto de múltiples investigaciones para determinar si Theranos engañó a los inversionistas y reguladores en cuanto a la credibilidad y exactitud de su tecnología de análisis de sangre.
Además de una mala gestión de prensa sobre esta crisis, trascendió que incluso los empleados de Theranos desconocían la gravedad de los problemas.
En mayo pasado se informó que la compañía había invalidado dos años de resultados de pruebas, un hecho que la empresa compartió con los reguladores, pero no con sus propios empleados, según pudo saber el periódico The Wall Street Journal.
Cualquier líder de una organización no desea que sus empleados se sientan sorprendidos por desconocer hechos importantes. Para eso en las principales multinacionales se gastan millones de dólares cada año en consultorías de gestión de crisis.
Sin embargo, muchos empresarios prefieren una y otra vez a ocultar la verdad a sus colaboradores, con el delirio de que jugar con la información colaborará en tapar la crisis. O al menos les evitará tener que dar difíciles explicaciones que los empleados merecen.
Pero en concreto, esta «estrategia» de esconder la basura debajo de la alfombra solo sirve para que las cosas se tornen mucho peor.
En este marco, la revista gestión recopiló cinco reglas sencillas para seguir en medio de estos casos y evitar una mala gestión de crisis puertas adentro.
- La verdad no es negociable
Una vez que la credibilidad se pierde con los empleados y colaboradores, todo está perdido.
Su gente estará dispuesta a seguirlo a la batalla, siempre y cuando usted sea directo con ellos.
En cuanto sientan que les están diciendo solo la mitad de la historia, se sentirán usados y explotados. Cuando eso sucede, dígale adiós a la lealtad.
- Hágase responsable por sus errores
No eluda al admitir que se equivocó. Ármese de valor y acéptelo con franqueza y brevedad.
El objetivo es pasar rápido a medidas concretas y honestas que ya ha adoptado para corregir la situación.
- Expectativas realistas respecto a cuándo la situación mejorará
Si rectificar un gran problema va a requerir tiempo y una buena cantidad de paciencia, imagine con sus empleados un futuro donde todos mirarán atrás con un sentido de orgullo y logro por haber perseverado.
- No busque culpables en la prensa
El otoño pasado, Holmes decidió ir por The Wall Street Journal calificando los informes como «inexactos» con hechos «sacados de contexto».
Con el paso de los días quedaba claro que los informes eran veraces y las protestas de Holmes carecían de credibilidad.
La mentira inicial de la CEO sólo sirvió en el largo plazo para empeorar su imagen y multiplicar el volumen del escándalo.
- No fomente una cultura de sospechas y secretos
De acuerdo con ex empleados, en el 2009 el libre flujo de información dentro de las áreas de trabajo de Theranos se redujo a un mínimo.
Diversos departamentos fueron separados el uno del otro con tarjetas magnéticas y se desalentó la discusión abierta de los trabajos de otros, dijeron a The Wall Street Journal.
No hay manera más rápida de crear un ambiente de «nosotros contra ellos» que matar la colaboración y encapsular a los empleados.
Cuando llega el escándalo y los tiempos difíciles en una empresa, los líderes necesitan todas las manos a la obra, indica en su artículo Bill McGowan, CEO de Clarity Media Group.
Para asegurar esto, los ejecutivos necesitan adoptar una mentalidad de «hacernos cargo de los nuestros primero» cuando se trata de compartir información, incluso si es solo una cuestión de minutos u horas antes de que la información se difunda de forma externa, continuó el CEO.
De no hacerlo, podría inspirar una exacerbada transparencia entre los empleados: admitir abiertamente que están dispuestos a abandonar el barco.
