(f) El compromiso de los empleados se construye por capas. Consta de hasta 3 esferas concéntricas, que se corresponden a otros tantos ámbitos o escenarios. Existe uno individual, otro grupal y un tercero organizacional. Veamos las claves en cada uno de ellos.
El compromiso en el primer nivel se da cuando alcanzamos un compromiso con la tarea. Si las actividades que realiza el empleado responden a su orientación vocacional y permiten la expresión de su talento más genuino, de sus capacidades singulares, se produce un enganche con la propia realización de la tarea. No le motivan las consecuencias tanto como la actividad en sí. Algunas características adicionales redondean la experiencia, haciendo que la ejecución en sí sea fuente de motivación intrínseca. Cuando el nivel de reto se equipara al de dominio o expertise, si las “reglas del juego están claras”, si existe feedback inmediato de la propia acción, … entonces se impulsa esa “motivación de tarea”. Se corresponden con las que tan acertadamente identificó Mihály Csíkszentmihályi en su estudios sobre el fluir.
El enfoque de la gamificación del trabajo pretende lograr que la experiencia en el ámbito profesional se enriquezca de estas características, logrando que los empleados se motivasen por el propio ejercicio de su profesión. Sin embargo, por ahora parece más una promesa que una realidad accesible. Sin embargo, el reconocimiento profesional, cuando responde a ciertas características (feedback inmediato y frecuente sobre comportamientos concretos del talento singular) supone una fuente de motivación intrínseca de gran valor. Y resulta mucho más eficiente, de bajo coste y alto retorno, comparado con la alternativa de rediseñar el trabajo bajo un enfoque de gamificación “de verdad”. En la medida en que una persona recibe reconocimiento concreto por sus talentos singulares obtiene información y motivación sobre sus habilidades y le orienta sobre qué tipo de actividades son reforzantes en sí mismas (motivación intrínseca) acercándole al «flow» de tarea, facilitándole el desarrollo de sus fortalezas y una realimentación en positivo a nivel motivacional, cerrando un círculo virtuoso en espiral creciente.
Encontramos un segundo tipo de compromiso a nivel grupal. Aquí el reconocimiento social juega un papel clave. Cuando el empleado recibe feedback de su entorno inmediato acerca de sus fortalezas ocurren cosas a varios niveles. Por un lado, se construye y refuerza su sentido de identidad y autoestima, al ver reconocidas en positivo sus capacidades y contribuciones. Cuando una persona recibe reconocimiento de su entorno por sus comportamientos, se está haciendo explícito el valor que tiene para el grupo y cobra sentido su hacer dentro del mismo. Este efecto de ayudarle a “encontrar su sitio” al devolverle el valor que aporta al grupo, designa su rol de contribución (“qué creativo eres”, “qué gran capacidad de organización”, “si no fuera por tu talante colaborador”,…). Se generan emociones muy positivas de adhesión y pertenencia al grupo, además de fomentar una espiral positiva de relaciones interpersonales basadas en el reconocimiento de las cosas positivas, característico de todo equipo campeón. De nuevo, el reconocimiento funciona como gran fuente de motivación intrínseca, alimentando la cohesión grupal y la sensación de pertenencia racional (sé cómo contribuyo) y emocional (me siento valorado).
La tercera esfera de compromiso se corresponde con el nivel organizacional. Es más un compromiso inspiracional, de “sentido de la vida”. Ocurre cuando la misión de la empresa es coherente con la misión del individuo. Si el empleado percibe que “la razón de ser” de la empresa es una buena razón, le resulta atractiva (o ilusionante, digna, valiosa,… ), incluso que se alinea con la suya como persona, entonces empieza a crecer un compromiso de misión. Tiene mucho que ver también con la aceptación o coincidencia entre valores personales y valores de empresa.
Cuando la misión y los valores de la compañía, que suponen los “qués” y los “cómos”, están alineados con los del empleado, entonces se produce un compromiso emocional muy fuerte. Incluso si la misión de la empresa completa, potencia y da sentido a la del individuo, éste jamás abandonará la empresa, salvo que este hecho cambie. El vínculo emocional es tan poderoso aquí que las organizaciones que lo logran cuentan con una solidez y una fuerza impresionantes. Por ejemplo, muchos de los esfuerzos actuales desde la RSC de las empresas buscan alinear la percepción de su misión y valores con el emergente social para lograr esta adhesión emocional, en este caso con el entorno.
Cuando los sistemas de reconocimiento son estratégicos, en el sentido de haberse desarrollado a partir de los valores y objetivos estratégicos de la compañía, su uso en el día a día irá alimentando este alineamiento entre empleados y empresa, fomentando por tanto esta adhesión emocional y sentido de pertenencia, de efectos tan poderosos en la vinculación y en el desempeño del empleado.
En la medida que el reconocimiento aplaude actos alineados con los valores de la empresa, que ayudan a alcanzar los objetivos, el empleado se siente parte activa de la organización, ayudando en su misión y logrando un sentido más completo con su hacer diario. Se siente en plena sintonía, perfectamente integrado. Es una parte muy relevante del proceso de culturización con la organización como ente (entidad) y no sólo con el grupo.
En bravo! desde el principio nos empeñamos en desarrollar sistemas inspirados en estos 3 ejes para grantizar el efecto multiplicador en el compromiso, haciendo que la inversión en reconocimiento genere un claro retorno a la empresa. Son aspectos críticos a tener encuenta en el diseño e implantación del sistema, ya que marcan la diferencia para que funcione o no. En los 3 ejes el reconocimiento estratégico (concreto, social y alineado) es clave.
Fuente http://reconocimientoprofesional.blogspot.com.ar/2013/03/por-que-el-reconocimiento-es-el.html
Aporte Patricia Aguilar, Muchas gracias Patricia.
