(f) La ontología de las empresas es muy particular: sólo existe lo que puede medirse. Por eso es interesante un artículo escrito por Ricard Serlavós, de Esade, con el título La métrica en la gestión de Recursos Humanos. Hacia un cambio de lógica.
Allí se plantean tres puntos importantes, referidos a por qué medir, qué medir y cómo medir. En el primer caso, «lo que hace relevante la medición es que los objetivos reflejen la contribución que las políticas y prácticas de RR.HH. realizan a los resultados de la empresa. Y ahí radica el principal desafío: ¿cómo conectar estas prácticas -y sus efectos sobre la actuación de los empleados- con los principales indicadores de éxito de la organización? Este es un primer problema».
La segunda pregunta contiene la eficiencia, la eficacia y el impacto de cualquier mejora sobre los resultados de las empresas. Hay algunos índices que surgen con facilidad -quizá con demasiada facilidad-, como los índices de ausentismo, la rotación del personal, los resultados de los procesos de selección, seguridad y salud laboral. Es sólo la punta del iceberg, porque el verdadero trabajo es interpretarlos correctamente.
Según afirma Serlavós, «el hecho de que no admitan un tratamiento contable no impide que sean susceptibles de un análisis sistemático y riguroso». Esta afirmación empieza a ser discutible, pero en el punto de cómo medir cita a dos autores, Cascio y Boudreau, quienes precisan que «el mejor enfoque sería presentar unas medidas relativamente simples que conecten claramente con los esquemas mentales que resultan más familiares a los directivos». Aquí aparece el meollo de la cuestión.
La constitución y dirección de las empresas son conducidas, en su gran mayoría, por profesiones que se manejan con números, esto es, ingenieros, administradores, contadores, etcétera, y los resultados tienen que estar reflejados en cifras. Éstas pueden ser verdaderas o simplemente verosímiles, pero el idioma es el mismo. La propia medición del Producto Bruto Interno (PBI) se afirma sobre unidades productivas; quedan afuera de contabilización muchas actividades reales y visibles como educación, salud, trabajo doméstico o valores como las obras de Borges o de Shakespeare, los cuadros de Picasso o Castagnino, para mencionar algunos ejemplos de exclusión.
Entonces, la medición de gestión de los Recursos Humanos debe tomarse no sólo con cuidado, sino sabiendo que hay áreas que no pueden traducirse en números satisfactoriamente, al mismo nivel en que se manejan las disciplinas llamadas duras.
Si un puente debe medir 100 metros para asentarse sólidamente, no podría extenderse o acortarse con cualquier medida. En las disciplinas que incluyen al ser humano, las variables son menos cuantificables. Vayamos a un ejemplo. Una pareja confiesa el amor del uno por el otro. Ella le pregunta a él: «¿Cuánto me querés?» «Mucho», responde. Ella no se conforma, pide precisión: «Hasta dónde». «Hasta la luna», confiesa satisfecho. «¿Nada más?», dice ella, sabiendo que la luna queda a sólo unos 384.000 kilómetros. «¿Por qué no hasta Plutón? (7.529.000.000 km). Al introducir números se acabó el romanticismo, desaparece el amor.
Siempre habrá intangibles afectivos que serán visibles, pero nunca cuantificables, como el amor por el trabajo, por la empresa, por el producto. ¿Siente lo mismo un empleado de una empresa que se dedica a fabricar alimentos saludables que quien trabaja en una fábrica de armas de guerra? Las relaciones del trabajo, en el trabajo, son difíciles de medir. Hay que aceptarlo.
(fuente: Por Jorge Mosqueira | LA NACION– 18/5/14)
