ADMINISTRACION DE RIESGOS
Políticas para la Gestión de Riesgos
Cada vez más, las empresas están entendiendo que la administración de riesgos forma parte de los procesos críticos de su organización. Las herramientas para identificar, mitigar y transferir riesgos están ganando en sofisticación. Algunas organizaciones tienen más vocación por retener riesgos y en determinadas áreas siempre resulta mejor efectuar la mayor transferencia posible. “Es importante auditar periódicamente el cumplimiento de las normas de prevención”, destacó un risk manager.
Las herramientas de transferencia, mitigación e identificación de riesgos son muy variadas: seguros, capacitación en gerenciamiento, programas de prevención, normatización de procesos, control mediante tablero de comando, métodos Delphi, Six Sigma y también futuros y opciones, entre otros.
Con esta batería, los administradores de riesgo van por los riesgos operacionales, estratégicos, de cumplimiento, de aquellos que afectan al negocio desde distintas perspectivas, acompañando los cambios en ellos.
Enfrentando los Riesgos
Los programas para gestionar los riesgos son cada vez más elaborados, y el concepto de Risk Management (y sus competencias) cada vez más amplio.
En efecto, Luis Malaspina, titular de la consultora CARE, Administración de Riesgos, definió el Risk Management dentro del concepto elaborado por el informe realizado en 2004 por Pricewaterhouse para la Comission of Sponsoring Organization (COSO): “Es un proceso realizado por la dirección, la gerencia y su personal, aplicado a su Plan Estratégico en toda la organización, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan impactarla y que permita la administración de los riesgos de acuerdo al apetito de riesgo, aportando razonable seguridad en el logro de los resultados esperados”.
Para lograr una efectiva gestión de riesgos, los risk managers implementan mecanismos de identificación, mitigación, y transferencia de los mismos.
Al respecto, Guillermo Novik, gestor de seguros de Prosegur, explicó: “Una forma habitual de transferir riesgos es a través del mercado de seguros. Nos vinculamos con el mercado por medio de nuestro corredor, Willis, y utilizamos Programas Mundiales y Locales como mecanismos de cobertura para cubrir las distintas necesidades que demandan los negocios en los que operamos. Contamos con un Departamento de Seguros, que a nivel local responde a la Gerencia financiera y a nivel Corporativo al Departamento de Gestión Integral de Riesgos”.
Sobre los mecanismos que utiliza para la correcta identificación de las exposiciones a riesgo, indicó: “Se utiliza un modelo para la supervisión del control interno y de la gestión de riesgos. Se identifican los controles clave mediante el sistema de control interno de Prosegur, se abordan los riesgos significativos; se actualiza el mapa de riesgos en el que se identifican y priorizan los mismos; y se incorporan los factores de riesgo que afectan a la consecución de los objetivos”.
Luego, el profesional comentó que el modelo continúa agrupando a los controles que mitigan los riesgos por áreas de negocio (vigilancia, LV y GE, tecnología y activa) y soporte (comercial, estrategia, desarrollo corporativo, legal, finanzas, recursos humanos, identidad corporativa y comunicación, compras e inversiones, GIT y IT) y dentro de cada área, por categoría (riesgos estratégicos, operacionales, de reporting o de cumplimiento).
Detalló las actividades de mitigación del riesgo mediante la siguiente estructura:
• Descripción de controles claves.
• Preventivo/detector.
• Manual/automático.
• Propietario del control.
• Frecuencia.
• Debilidades de diseño del control.
También brindó un ejemplo de las actividades de mitigación de riesgo:
• Descripción del riesgo: gestión inadecuada de almacenes.
• Factores de riesgo: pérdida económica por robo o fraude.
• Descripción de controles claves: existencia de una adecuada cobertura de seguros tanto de las instalaciones como de los materiales almacenados o en tránsito.
• Preventivo: manual.
• Propietario del control: departamento de seguros.
• Frecuencia: ocurrencia.
El Caso Phillips
Más adelante, Jorge Benvenuto, Risk & Insurance Consultant de Philips Argentina, informó que “la política de Administración de Riesgos de la empresa apunta a transferir únicamente riesgos de características catastróficas” y que “aquellos riesgos de bajo impacto financiero son absorbidos como pérdida directa sin constituir reservas de autoseguro para atenderlos, (salvo en algunos casos puntuales que afecten sensiblemente el balance)”.
También indicó que la empresa tiene una participación importante en los eventos con cobertura de seguro, a través de elevados deducibles.
“Este esquema obliga a prestar mucha atención a la prevención. Se establecen parámetros de seguridad acorde a la exposición, manteniendo un seguimiento y control periódico, atento a posibles desvíos o cambios que puedan surgir, dada la dinámica de desarrollo de las operaciones de la empresa. Es importante auditar periódicamente el cumplimiento de las normas de prevención establecidas y, de ser necesario, adaptarlas a los cambios en los perfiles de riesgo. La protección de las personas, los activos como así también la continuidad de las operaciones es un tema presente; y se integra al personal en el manejo seguro de los riesgos propios de la empresa”, explicó.
Asimismo, manifestó que “el seguro es la herramienta de transferencia por excelencia para la financiación de los riesgos y también las de último recurso ya que la prioridad es disponer todos los recaudos a nuestro alcance para evitar que ocurran los siniestros y reducir el impacto de aquellos cuya eliminación está fuera de nuestro alcance”.
Salud
Seguidamente, Horacio Canto, gerente de Administración de Riesgos de SMG Seguros, afirmó que “la única herramienta válida para la mitigación del grado de exposición a los riesgos propios de la actividad médico asistencial en la actualidad es la implementación de eficientes programas de administración de riesgos”.
Para el especialista, en el área de la salud, los principales tópicos a jerarquizar son:
• Optimización de la documentación médica.
• Normatización de procesos (médicos y médico-administrativos).
• Programas para el control de infecciones nosocomiales.
• Capacitación continua del personal en relación a temas de riesgo con implicancia médico legal.
“En caso de asumir nuestra compañía tales riesgos, nuestra Gerencia de Administración de Riesgo efectúa un seguimiento periódico sobre tales puntos entre otros, asesorando a las instituciones aseguradas sobre las medidas a tomar para disminuir el grado de exposición”, afirmó, al tiempo que enfatizó: “Con respecto a un seguro de Responsabilidad Profesional para las Instituciones de Salud, es indiscutible que con el número importante de reclamos actuales, la contratación del mismo no debería resultar antieconómico, dada la jerarquía del riesgo concreto de la actividad médico asistencial de hoy en día.
Por ello, retener riesgos no es redituable a mediano y largo plazo para las instituciones médicas que apuestan a la conveniencia del auto seguro. Además, en la actualidad existe una amplia oferta de cobertura para tal riesgo”.
Manufactureras
A su turno, el ing. Alberto A. Alonso, director de Anticipar, Programas de Administración de Riesgos, sostuvo que “el principal mecanismo de transferencia de riesgos que aplican las empresas manufactureras es el seguro, para todos aquellos riesgos puros asegurables” aunque aclaró que también utilizan instrumentos derivados, como Futuros y Opciones, para ciertos riesgos especulativos.
“Este tipo de instrumentos es utilizado principalmente por la industria ligada a actividades agropecuarias. Algunas empresas están utilizando también seguros que toman en empresas cautivas, que son empresas aseguradoras que pertenecen al mismo grupo económico. Esta operación a veces es denominada en la jerga como ‘autoseguro’, pero no lo es. Es un seguro tomado con una compañía especial del grupo”, explicó.
En otro momento de la charla, Alonso afirmó que las empresas más grandes, especialmente las corporaciones internacionales, manejan el seguro en forma global y tienen acceso a algunos instrumentos a los que les resulta difícil acceder a las empresas nacionales más chicas. “Me refiero por ejemplo a productos para la transferencia alternativa de riesgos, que no son más que herramientas desarrolladas en el mercado de capitales para mitigar el efecto de ciertos riesgos que no son adecuadamente cubiertos por el mercado de seguros. Entre los más habituales podemos mencionar el seguro y reaseguro finito de riesgos, las soluciones run-off, los productos multirramo y plurianuales, los derivados meteorológicos y los bonos sobre catástrofes, por nombrar sólo algunos de ellos. Sin embargo, reitero, no son instrumentos fácilmente accesibles en el mercado local de seguros y finanzas”, observó.
Alonso también afirmó que actualmente algunos riesgos son considerados una especie de commodity en la mayoría de las empresas, “en el sentido de que no merecen una mayor atención, por lo que son tratados casi en forma automática a partir de decisiones de administración de riesgos, como el caso de los incendios, robos, accidentes, etc.”.
Según el profesional, hoy a las empresas les preocupa otro tipo de riesgos, más novedosos, más complejos y más difíciles de cubrir: “Me refiero a riesgos relacionados a la Responsabilidad Civil, tanto de la propia organización, de sus directores como los originados en sus productos, los riesgos de mercado, el riesgo estratégico, el derivado de las actitudes de los consumidores y de los competidores, el riesgo de daños a la reputación, etc., es decir un amplio abanico de riesgos más impredecibles pero que pueden causar daños inmensos a las organizaciones. Obviamente la gran mayoría de estos riesgos no son asegurables y en aquellos que si lo son, como los de RC, su impredecibilidad radica en desconocer cuál puede ser el ‘techo’ de los mismos”.
Asimismo, Alonso sostuvo que para riesgos de mercado, por ejemplo, “las empresas manufactureras utilizan los mismos métodos que utilizan las instituciones financieras”. Y que con el fin de identificar la variedad de riesgos complejos que pueden afectar a las empresas en un mundo tan acelerado y cambiante como el que hoy vivimos, se utilizan muy especialmente dos técnicas: Brainstorming y los métodos Delphi, “de uso cada vez más frecuente en la administración de riesgos”, acotó.
En similar sentido, Malaspina advirtió que la estrategia sugerida para la correcta identificación de las exposiciones a riesgo en la industria manufacturera “es elaborar un mapa de riesgo de los procesos y subprocesos críticos y luego aplicar distintas herramientas que permitan administrar los eventos que puedan incidir positiva o negativamente en los objetivos”.
“Estas herramientas van desde la transferencia económico-financiera de las consecuencias de un siniestro a través de los seguros hasta la capacitación en técnicas de gerenciamiento como Six Sigma, Project Management, Activity Based Cost y todo ello combinado mediante la utilización de un Tablero de Comando Balanceado (Balanced Scorecard). Estas herramientas, seguros y capacitación, son perfectamente complementarias y permiten administrar el riesgo empresarial de manera integral”, amplió.
Por último, Malaspina afirmó que para la administración de riesgos el primer paso es establecer la política de a través de la implementación de las normas ISO 31000 (Guía de principios e implementación) e IRAM 17551 (Sistema de gestión de riesgos –requisitos): “Esa política debe estar presente en la formulación y gestión de los Planes Estratégicos y de Negocios. Debe formar parte de los procesos de producción críticos de la organización. A partir de allí, determinar cuáles son los subprocesos fundamentales que permiten lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Determinados los mismos, la participación activa de los dueños (operadores) de los mismos es fundamental. Es la interacción con ellos la que permite conocer los riesgos y oportunidades que se presentarán”.
Reaseguro
Las Resoluciones N° 35.615, 35.726, 35.794 y 36.322 fijaron las pautas del nuevo marco para operar los reaseguros en Argentina.
Hasta mediados de enero de 2012 se habían instalado 3 sucursales de reaseguradoras internacionales, se constituyeron 7 reaseguradoras de capitales locales, y 11 aseguradoras fueron autorizadas a operar en reaseguros. 21 empresas en total, dedicadas a operar en reaseguros.
A ello se suman las 99 reaseguradoras admitidas y los 34 corredores de reaseguros autorizados a operar.
A esta altura del desarrollo del nuevo marco normativo, Alonso reconoció que «reina alguna incertidumbre” sobre como impactarán los cambios del reaseguro en la obtención de cotizaciones y coberturas para riesgos especiales o de alto nivel de exposición.
Dijo que para ello habrá que esperar hasta el próximo ciclo de renovaciones de junio/julio, pero evaluó: «Las resoluciones N° 35.615, 35.726 y 35.794 son medidas más de índole administrativo, que no afectan la operatoria aseguradora y reaseguradora”.
Sobre el mismo tema, Malaspina opinó: “No vemos que la nueva normativa afecte significativamente a nuestro mercado. Si el presente es una muestra de la estructura de oferta de reaseguro del futuro, vemos una capacidad disponible importante ante las renovaciones de los contratos vigentes”.
(Fuente: Aníbal Cejas para mercadoasegurador.com.ar)
