Salir de un conflicto que parece eterno

La escuela de negociación de Harvard tiende a interpretar los conflictos como problemas a resolver. En otras palabras, hay posiciones antagónicas sobre la realidad y el desafío es lograr diseñar e implementar soluciones que no son evidentes a primera vista, debido a la falta de comunicación, creatividad y confianza entre las partes.

Frente a esta visión, William Zartman, politólogo y profesor de la Johns Hopkins University, argumenta que los conflictos étnico-religiosos como el de Irlanda del Norte o el árabe- israelí no se resuelven encontrando soluciones innovadoras, pasando de posiciones a intereses, ni fortaleciendo las relaciones entre las partes. Lejos de ello, estos conflictos se resuelven por desgaste; esto es, cuando el costo de seguir confrontando es tan alto, que las partes se ven obligadas a negociar.

Zartman llama a este momento la «madurez del conflicto». Solo en esta instancia las partes se pueden sentar a negociar. Las paritarias o las huelgas suelen ilustrar dicha dinámica. Zartman postula tres condiciones esenciales a la hora de evaluar la madurez de un conflicto:

1. a) Situación de «estancamiento mutuo»:las partes tienen que estar en una situación donde ninguna puede vencer o someter al adversario y el costo de sostener el conflicto en el largo plazo se hace inviable. Por lo general esta condición de saturación es disparada por un evento externo a ambas partes que ejerce presión al sistema conflictual.
2. b) Cierta visión de una salida o solución:cómo podría encauzarse la crisis hacia metodologías menos confrontativas de interacción.
3. c) Compromiso de líderes políticos:Muchas veces se pretenden mejorar las habilidades técnicas de negociación de las personas sin generar las condiciones organizacionales y estructurales que permiten la puesta en práctica de los hábitos deseados. Por lo general no están claras ni maduras las tres variables que menciona Zartman: no suele haber un sentimiento de urgencia que defina con nitidez y precisión por qué es necesario cambiar la manera en la que estamos negociando; esto genera que no haya un diagnóstico artesanal respecto a qué tipo de modelo de negociación necesitamos incorporar. Es difícil encontrar empresas donde los referentes del negocio estén 100% alineados con cambios estratégicos en la filosofía de negociación de la organización.

Para terminar, el modelo de negociación ganar-ganar de Harvard suele demandar cambios contra-intuitivos en las personas. Si queremos que las inversiones en capacitación se traduzcan en cambios de comportamiento concretos, necesitamos generar cierta coherencia organizacional a nivel estructural. En este punto creo que el esquema de Zartman nos brinda el complemento perfecto.

Tomás Donovan

El autor es socio de Ingouville, Nelson & Asociados

(fuente: http://www.lanacion.com.ar/1905853-salir-de-un-conflicto-que-parece-eterno)

Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.