El gerente general de Datastar, elegido por sus pares como CEO del año,dice que las emociones son fundamentales en la gestión de la empresa
Hace 35 años, Roberto Olivero vio una escena que definió la forma en que quería hacer negocios. En el festejo de los 25 años de una compañía con la que trabajaba, el CEO brindó un discurso sobre el éxito de la empresa, sus logros y brillantes números de negocio. A medida que avanzaba empezó a mencionar más y más el sacrificio que había conllevado llegar hasta ahí, y terminó el monólogo llorando por lo que había perdido en relación a su familia, amigos y salud.
«Supe que no quería ser así, que no quería ser absorbido por mi empresa», dice Olivero, presidente y CEO de la firma proveedora de servicios informáticos Datastar, una compañía socia de HP y Oracle, y con líneas propias de servicio que adquirió en 2004 cuando la firma valía US$ 2 millones. El año último facturó US$ 28 millones, ocho más que en 2013, y hoy emplea alrededor de 100 personas en su staff.
Recientemente, Olivero fue elegido CEO del año por Vistage, una organización que en el mundo reúne a más de 18.000 gerentes generales con objeto de ayudarse mutuamente a mejorar sus desempeños personales y los de sus empresas.
La manera en la que Olivero organiza su vínculo con los profesionales de Datastar es claro. «Me manejo con ocho personas que son la columna vertebral, un segundo anillo de diez personas de confianza; otro de diez personas más que preferiría que no se vayan, y respecto del resto de la gente tengo que aceptar que va a entrar y salir porque no podemos evitarlo. Hay mucho tironeo entre colegas con buenas ofertas de trabajo», dice.
Hace un par de años se reestructuró estratégicamente la organización en dos partes: el 90% del personal se dedica al negocio central y el 10% son profesionales enfocados en los pasos a futuro en relación con la gestión. «No podemos tener un laboratorio en abstracto, pero queríamos gente con capacidad de análisis profunda, que pueda imaginar y pensar nuevos servicios», explica. Y agrega: «Fuimos una empresa con una enorme fortaleza comercial y ahora estamos buscando que se nos vea como confiable en servicios. Es difícil conseguir gente y nunca tomamos a alguien que no deberíamos tomar, pero a veces tenemos que elegir y terminamos de entendernos cuando ya entraron. Hay alta rotación en la industria».
Consultado sobre su filosofía de trabajo, el CEO aclara que pretende hacer «negocios existenciales con rentabilidad existencial», y completa: «Eso es lo que busco reflejar en mi equipo. La idea es lograr que el trabajo esté agradable y cargado de energía. La revolución no es trabajar menos horas, sino pasarla bien. Un éxito empresarial con estrés terminal no es tal», dice.
-¿Cuál es hoy el rol del CEO?
-Un líder tiene que tomar la creación de confianza como idea central y ser quien libera las energías para que la gente brinde lo que sabe. Está cambiando mucho el eje de mando-control que llevaba implícita la idea de miedo como vector organizador de la empresa. Esto pasa fundamentalmente en las empresas con trabajo no manual. En las de trabajo manual todavía el 8x8x8 -es decir, 8 horas para trabajar, 8 para dormir y 8 para vivir- puede ser aún válido, pero en nuestra industria el modelo del jefe que da instrucciones y controla, confuso, ojoy cuando los resultados se logran se considera que el clima es positivo se está agotando por ineficiente. No podemos tener jefes que asusten. Tenemos mucha gente de las generaciones X e Y, y no lo aceptarían. Incluso más cuando el mercado está más en oferta que en demanda y la empresa es elegida por la gente y no al revés. La idea es que el vector organizador es la confianza, lo opuesto al miedo.
-Usted señaló que la emocionalidad es la forma de gestionar la empresa. ¿A qué se refería?
-La confianza y la emocionalidad son claves. No sos dueño de la gente porque le pagás. El sueldo está en el tercer o cuarto nivel de interés de la gente que quiere participar de tu equipo de trabajo. Interesa el plan de carrera, cómo participar, compartir una estrategia y la búsqueda de cierto clima laboral. Mi primer jefe me decía que para pensar estaba él, y entonces ya no me quedaba mucho para hacer. Propongo pasar de un monólogo sabedor, explicador y poco escuchador a la conversación abierta. Las competencias conversacionales se van a agregar a las aptitudinales y actitudinales como requisito al buscar una persona. Hacemos una empresa conversando y nadie nos enseñó a conversar. El lenguaje no es inocente y cómo nos comuniquemos señala el valor que podemos agregar.
-Más allá de que usted aplique estas ideas, ¿cómo ve a los demás líderes argentinos?
-Hay muchos grupos de CEO pensando en cosas de este tipo de manera incipiente. No sabemos cómo se hace. Es más fácil escribir un libro sobre estas cosas que implementar el 20% de estas ideas.
-¿Existe alguna práctica en su compañía que tenga que ver con este tema?
-El director ejecutivo nuestro es un coach ontológico y eso tuvo que ver con su elección. El grupo de los siete gerentes de la empresa se llama, asimismo, Grupo que Inspira el Cambio. La gente se siente cómoda cuando se trata de implementar estas ideas aunque sea a tientas. Se asocia a estas ideas y no piensa que sólo queremos implementar el último grito de moda de Harvard. Además estas cosas no vienen tanto por ahí, sino por otras líneas de pensamiento.
-¿Por dónde vienen?
-Hay gente que piensa en la Argentina y escribe aquí. Hay cierto cholulaje del management que dice que tenemos que estar hablando del último artículo que apareció en el Harvard Business Review, pero para una empresa de acá es más importante ver algo más cercano.
-En relación a su visión del trabajo, ¿qué opina de las oficinas del tipo Google? ¿Aportan?
-Hace unos años me sorprendió que en una entrevista de trabajo, cuando un gerente le preguntó a un joven programador qué quería saber de nuestra empresa, éste preguntara si teníamos canasta de frutas y mesa de ping pong. Hoy no sorprende. A fin de año nos mudamos al distrito tecnológico de Parque Patricios, donde estamos haciendo un edificio de siete pisos. No tenemos el tobogán de Google, pero sí algunas de esas cosas. No me gusta la idea de que si no se tienen esas cosas se es un dinosaurio. Hay mucha pavada. Pero cuando no cuesta implementarlo no veo por qué no hacerlo
Por Marilina Esquivel | Para LA NACION
Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.
