“Mi sueño es garantizar la continuidad de la empresa”

Juan Carlos Lucio Godoy, presidente ejecutivo de RUS, fue entrevistado por la revista Newsweek Argentina y se refirió al trabajo y adaptación de RUS en tiempos de pandemia, la nueva organización con la digitalización como bandera, la educación en seguro y el futuro de la empresa, afirmando que su sueño es «garantizar la continuidad de la empresa». A continuación compartimos la nota completa.

El máximo ejecutivo de la aseguradora, Juan Carlos Godoy, presidente de Rio Uruguay Seguros (RUS), se expandió desde Concepción del Uruguay y se convirtió en uno de los principales jugadores del mercado, ya piensa en la sucesión de la conducción. La gestión del talento y sus acciones con impacto en la comunidad.

Juan Carlos comanda una de las principales aseguradoras del país. Río Uruguay Seguros (RUS) nació en 1958 por iniciativa de un grupo de hombres de negocios de Concepción del Uruguay, Entre Ríos. Los fundadores crearon la empresa –que cuenta con más de 120.000 asociados– con el objetivo de retener el capital local, en un momento en el que las inversiones de la industria se fugaban a países de la región.

A partir de entonces, la firma desarrolló sus actividades de manera ininterrumpida. Desde la vera del río Uruguay, se convirtió en uno de los principales jugadores, afianzando su posición de mercado y disputándole el liderazgo a sus principales competidoras, la mayoría, compañías multinacionales.

En su génesis, se constituyó como una cooperativa, formato que conserva hasta hoy. Bajo los parámetros que la definen como tal, Godoy tiene la misión de potenciar su alcance, resguardando la esencia que la caracteriza, en un contexto en el que el sector atraviesa una transformación.

La pandemia encontró a RUS preparada para dar el siguiente paso. Con 44 años de trayectoria en la organización, su CEO, que también fue intendente de la localidad entrerriana por el radicalismo y presidente del Club Atlético Uruguay, aplicó los aprendizajes que la política, el deporte y la vida le dieron para enriquecer el trabajo en equipo y llevar a la organización al próximo nivel. Hizo de ella una empresa comprometida con el desarrollo empresario sostenible y ya piensa en la línea sucesoria.

-¿Qué balance hace de este año y medio de pandemia?

-El mundo no estaba preparado para un acontecimiento así. Nunca nadie imaginó tal nivel de disrupción. Aprendimos todos los días y seguimos haciéndolo. Resolvimos situaciones mucho más rápido que antes, de la noche a la mañana. El que no logró adaptarse quedó en el camino. El gran cambio fue mental y cultural, con una reconfiguración que plantea una prueba, con aciertos y errores. Este aprendizaje es colectivo.

-¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta como líder de la organización?

-El mayor reto es seguir cambiando. Todos los días surgen nuevas tecnologías, que es necesario incorporar para estar a la vanguardia. La dinámica del cambio ya era vertiginosa antes de la pandemia. Ahora lo es aún más. Es como patinar en un hielo frágil que se rompe con cada paso. Todo se modifica constantemente. En este contexto, más que nunca, hay que ser ágil, flexible y veloz. El que no adopta este pensamiento queda atrás.

-¿Cómo se adaptó RUS a este desafiante contexto? 

-Tomamos como premisa que si la productividad aumenta con capacidad ociosa, hay que incorporar a los talentos que quedan sin desarrollar tareas al sistema, buscando nuevas modalidades de venta, como hicimos nosotros. Mantuvimos a todo el equipo. La decisión filosófica fue no dejar a nadie afuera. Esa siempre fue la idiosincrasia de la empresa. La reconversión con preparación y conducción es clave. En una charla que di antes de la irrupción del coronavirus, puse un ejemplo sobre este tema. Puedo tener el dinero y la Ferrari para correr una carrera de Fórmula 1, pero sin un equipo de nada me sirve lo otro. Una vez que se logra armonizar al conjunto humano con estrategias claras, el resto después llega solo.

-¿Cómo se aggiornó su rol?

-El último año y medio fue fantástico. Los 40 anteriores de gestión fueron un precalentamiento para ahora apretar el acelerador a fondo. El cambio fue copernicano. Pero hicimos un trabajo previo. Eliminamos las gerencias y los ejecutivos se transformaron en coordinadores.

-Parte de estos cambios significan acompañar al equipo en un momento crítico, ¿cómo construyó un estilo de liderazgo cercano? 

-RUS es una empresa de un pueblo del interior, donde todos se conocen. Voy al supermercado y me encuentro con la gente. Terminamos hablando de trabajo entre las góndolas. Es todo muy transparente y tengo una personalidad abierta al diálogo, que forjé de chico en mi núcleo familiar y más tarde como intendente con una escucha activa. En ese sentido, soy una ‘esponja’. Antes del Covid-19, una vez cada tres meses me reunía con el personal y le comunicaba las novedades. Ahora, la prioridad es cuidar al plantel. Tenemos cerradas las oficinas desde marzo de 2020 y solo realizamos algunas reuniones presenciales.

-¿Cómo surgió la idea de montar una universidad in house?

-Aplicamos este modelo desde hace seis años con el fin de educar a nuestra fuerza laboral. La universidad tradicional no forma profesionales para el trabajo que hacemos. Hoy, la materia de Seguros en las carreras de Ciencias Económicas y Derecho es una sola y, a veces, es impartida con otra cátedra. No encontramos en la oferta laboral gente capacitada para responder a nuestras necesidades. Hay escasez de talento porque no hay formación especializada. De esta manera, empezamos a capacitar a los colaboradores para resolver distintas tareas, más allá de liquidar un siniestro o emitir una póliza de combinado familiar.

-¿Qué resultados tuvo?

-En RUS, practicamos la holocracia, es decir, somos una empresa democrática en la toma de decisiones, con una estructura horizontal. Todos conocen cuáles son las responsabilidades de las demás áreas y hacemos hincapié en el trabajo en equipo. El programa de formación hizo foco en la integración de los conocimientos y la estandarización del nivel educativo, para que exista una paridad entre los colaboradores. La implementación de este esquema implicó el trabajo con especialistas como sociólogos, para atender las particularidades y generar un verdadero cambio cultural.

-El compromiso de RUS con la educación trasciende las fronteras de la organización. ¿Qué acciones llevaron adelante con la comunidad?

-Desarrollamos capacitaciones en materia de seguridad vial junto con el municipio y el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (CESVI), que nuclea a 8 empresas socios, del cual RUS es miembro. Llevamos la educación a las escuelas –que hoy está fuera de la currícula escolar– y aportamos flota de vehículos al gobierno local. Lo más interesante es que esta iniciativa nació de una propuesta del director del hospital, que tenía el quirófano saturado por accidentes y operaciones que debían reprogramarse. En gran parte, nuestro aporte resolvió un problema social y sanitario.

-RUS acompaña a muchos deportes, ¿cómo se relaciona esto con el espíritu grupal de la firma?

-El deporte genera valores sociales y códigos de conducta que le hacen muy bien a la población. Si toda la sociedad funcionara en base a ellos, la realidad sería distinta. Suelo hacer paralelismos entre el compromiso de ‘ponerse la camiseta’ dentro de la cancha y fuera de ella para relacionar lo que ocurre entre los equipos deportivos y de trabajo.

-¿Cuál es su mayor preocupación hoy?

-La sucesión es mi mayor preocupación. Las empresas duran lo que duran sus líderes. Hay que romper con ese estigma. Hay que garantizar su continuidad. En lo personal, y en lo colectivo, como parte del consejo de administración, me dedico a pensar en cómo llevar adelante este proceso. En el mundo, hay pocas empresas con muchos años de trayectoria. En ese sentido, las organizaciones tienen que darle lugar a estructuras por equipos, donde surjan líderes naturales aptos para la conducción y la línea sucesoria.

-¿Cómo se imagina a la empresa el día que no esté?

-Es una pregunta que se hace todo el personal de RUS y que yo mismo me cuestiono habitualmente. Trabajo para que la transición sea saludable. Mi sueño es garantizar la continuidad de la compañía.