La estrategia Thelma & Louise y por qué cuesta salir del status quo

En tiempos de avances tecnológicos y cambios acelerados, las empresas toman diferentes caminos; ignorar la realidad, acelerar e ir hacia el precipicio es una alternativa (no sugerida).

Entusiasmado con el futuro de las energías alternativas y con la baja exponencial que están registrando los precios de algunas fuentes renovables (la solar, principalmente), al tecnólogo Ignacio Peña no le gustó nada enterarse, semanas atrás, de que YPF anunciaba una inversión de varios miles de millones de dólares para proyectos de energía tradicional (hidrocarburos) a largo plazo. Cuando expresó su desacuerdo en Twitter, el emprendedor Daniel Nofal sugirió en la misma red social que podría tratarse de una «estrategia Thelma y Louise»: empresas muy acostumbradas a hacer plata de la misma forma desde hace décadas, cierran fuerte los ojos, ignoran los cambios que están sucediendo, se toman de la mano y pisan el acelerador a fondo hacia el precipicio, como ocurría en la película de Ridley Scott con las dos protagonistas en los roles actuados por Geena Davis y Susan Sarandon.

La «estrategia Thelma y Louise» es una de las respuestas corporativas posibles ante la ola acelerada de avances científicos y tecnológicos que están volviendo obsoletos modelos de negocios tradicionales. Como el término «innovación» se puso de moda hace ya al menos dos años, muchas compañías que encararon procesos más superficiales o cosméticos en este terreno desgastaron el concepto, que se terminó convirtiendo en un bumerán: «No disipemos energía por este camino en el que no vimos resultados, volvamos al core, que es lo que paga las cuentas». Para el experto en innovación Gustavo Aguirre (ex Globant y OSDE, hoy en el Grupo Ribeiro y otras compañías), «muchas firmas creen que la transformación pasa sólo por digitalizar algunos procesos, lanzar una app y «hermosear» un poco lo vetusto, y eluden plantearse la verdadera pregunta: ¿sigue teniendo sentido mi negocio en este nuevo contexto que estamos viviendo?»

Nicolás Pimentel, director de la agencia de creatividad e innovación +Castro, tiene un nombre para este tipo de categoría de respuesta empresaria: «innovadores del catch up». Corren siempre de atrás y tratan de no perder la carrera contra las propuestas más innovadoras, pero nunca dan un paso adelante. Para Felipe Kusserow, gerente de desarrollo de Negocios y Productos de Nubi (banco 100% digital) sostiene que el «gen de sentirse cómodo en la incomodidad» no está extendido en la generación que hoy lidera empresas, y debería ser un vector de aprendizaje central en el proceso educativo. Tras recibirse de economista en la Udesa, Kusserow cursó una maestría en Draper University, donde un profesor mandó a un curso a vender vibradores a la calle para escapar de la zona de comodidad.

En EE.UU., donde un 40% de los CEO no llegan al cuarto trimestre en su puesto, se está produciendo una tensión extrema: «Nunca fue tan obvia la necesidad de hacer una transformación drástica en las empresas, pero a su vez nunca fue tan difícil salir del statu quo», contó meses atrás a LA NACION el número uno mundial de Oracle, Mark Hurd. En su reciente libro Originals, Adam Grant explica cómo el «efecto statu quo», que tradicionalmente se estudió en economía del comportamiento, se profundiza en etapas de cambio porque las iniciativas muy innovadoras no tienen contra qué ser comparadas, y por lo tanto se descartan más fácilmente.

En la teoría de la decisión está demostrado cómo las organizaciones castigan más severamente a quién toma decisiones con un efecto negativo que a quien no las toma (igualmente esa no acción tiene un efecto negativo alto). Este «sesgo de omisión» lleva a la proliferación de «managers flotantes» -como el jefe de la tira cómica Dilbert-, que transcurren años o décadas en sus cargos gerenciales sonriendo, cumpliendo los rituales corporativos, sin tomar ni una decisión de riesgo.

Interactuando con esta coyuntura de cambio y con los sesgos psicológicos que estudia la economía comportamental, se agregan los problemas de incentivos. Por caso, en estructuras de poder atomizado, donde nadie tiene la capacidad de imponer un proceso de cambio verdadero (y no cosmético) y casi todos tienen derecho a veto, el statu quo anida cómodo. El arquitecto Rodolfo Livingston contó una vez cómo este tipo de estructura de poder, muy común en los edificios de propiedad horizontal, hace que el 99% de los interiores comunes se terminen pintando de un horrible color, que él bautizó «beige consorcio», porque nadie se anima a vetarlo o a conseguir los votos para un cambio.

Pimentel suma a este panorama lo que en economía se conoce como «problema de principal-agente»: los incentivos de los managers o gerentes son distintos a los de los accionistas, y esta distancia se agranda cuando los tiempos promedio en el cargo se achican. «Un gerente llega con una expectativa de estar uno, dos o tres años en el puesto, y sabe muy bien que su performance se va a medir sobre la base de los resultados que salen principalmente del negocio tradicional. No tiene incentivos a encarar un cambio real. Habla de innovación porque es el tema de moda, hace un check list de iniciativas superficiales, pero no apuesta en serio por una transformación. Salvo excepciones, los esquemas de incentivos están así diseñados», dice Pimentel. Este ciclo de liderazgos cada vez más cortos conspira contra las posibilidades de cambio real.

Esto no sucede cuando el o la director/a general es a su vez el/la dueña/o de la empresa, lo cual no quita que los procesos de cambio a fondo dejen de ser traumáticos. Bob Greemberg, el jefe y dueño de R/GA, transforma su compañía cada diez años, y en cada una de esas iteraciones se le va una proporción grande del personal (en uno de los procesos se alejó el 80% de sus empleados).

Y agrega Pimentel: «El nivel gerencial en promedio pertenece a la generación X, de más de 40 años. Nosotros, por formación, tenemos un mindset por el cual pensamos que partimos del puerto de un mundo con reglas, navegamos por un mar de aguas sin reglas y en algún momento este panorama se va a volver a estabilizar y vamos a volver a un mundo con reglas. Las decisiones se toman con ese chip en la cabeza. Hay que mentalizarse de que no vamos a volver nunca más a la estabilidad de reglas, y eso es muy difícil de procesar», explica. En esta etapa de los procesos de innovación, el director de +Castro cree que hay que focalizarse en la aplicación directa de herramientas de cambio.

En muchas empresas, la palabra «innovación» sufrió un desgaste y hay que buscar un lenguaje renovado para fomentar el cambio, que no remita a lugares comunes. Es eso o cerrar los ojos y embarcarse en una «estrategia Thelma y Louise», conformarse con ser «innovador del catch up» o pintarse de beige consorcio. O, tal vez, atender a una de las máximas de Brian Eno, músico, productor musical y una autoridad en creatividad e innovación más respetadas del planeta: «No les temas a los lugares comunes».

Fuente: La Nación