Más compromiso y mejor productividad son algunas consecuencias de un modo de trabajar con más confianza en la responsabilidad de los empleados.
Hace ya bastante tiempo que vienen sonando las campanas que anuncian la llegada del flexiworking, que, en términos más simples, sin etiquetas anglosajonas, se trata del trabajo flexible. La aplicación de dicho sistema de trabajo llega al 95% en Gran Bretaña, 30% en Alemania y Francia y un modesto 13% en España. En cualquiera de los casos, los resultados que se registran respecto del aumento de la productividad son alentadores.
Un informe de IBM detectó aumentos del 20% y, según un trabajo de Ranstad, es el motivo del 37% de los profesionales para elegir una empresa. Una compañía de energía vasca, Iberdrola, computó que «desde que se puso en marcha la jornada continuada en 2007, la productividad ha aumentado en medio millón de horas anuales. Con esta medida hemos reducido en un 20% los índices de ausentismo y en un 15% los accidentes laborales. Esto evidencia que las personas, cuando están satisfechas y a gusto en su trabajo, se comprometen más con la empresa y sus objetivos», afirma el director de Recursos Humanos, Ramón Castresana.
Pero es necesario advertir que no todas las empresas pueden adoptar el sistema. Es más sencillo en el sector de servicios que en las plantas industriales. ¿Es realmente así? Habría que ponerlo en duda, ya que en definitiva es una idea matriz que puede adoptar tantas formas como procesos existen. De lo que realmente se trata es de buscar las formas de abrir posibilidades para que los empleados u operarios puedan disponer de los mayores grados de libertad respecto de la administración de sus tiempos de trabajo, sin alterar los resultados requeridos.
El trabajo flexible ofrece varias alternativas, todas ellas conducentes a facilitar el acceso a la vida familiar o al esparcimiento. La más conocida, utilizada desde hace años, es el establecimiento de una franja horaria mínima, de modo que la entrada y la salida cumplan con el requisito, pero sin fijar una hora precisa. Por ejemplo, el ingreso puede ser muy avanzada la mañana o muy temprano, y queda la libertad de irse una vez cumplidas las 7 u 8 horas pactadas. Obviamente, no quedan eximidos los compromisos de encuentro con jefes o compañeros, tal como se establecen acuerdos con amigos para compartir un café en una determinada hora y lugar.
Esto también puede relacionarse con lo que se llama la política de «luces apagadas». La acción es literal. Las luces de una oficina se apagan a una hora precisa, diariamente, y habrá que pedir permiso para quedarse a trabajar más tiempo. Puede agregarse, también, el establecimiento de reuniones con una duración máxima y el establecimiento de horarios de encuentro que no queden al borde de las horas de salida. Todas estas medidas precisan el ejemplo de los más altos directivos.
Otra variante del trabajo flexible es la desaparición de los lugares prefijados, reemplazándolos por escritorios que pueden utilizarse libremente, portando cada uno su notebook. La tecnología permite estas innovaciones, así como ha permitido el teletrabajo (el trabajo en casa), cada vez más difundido.
La posibilidad de acceder al trabajo flexible, en cualquiera de sus formas, solamente puede ser detenida por la ausencia de imaginación o el anclaje en las tradiciones. Quien no pueda desarmar la idea de que hay una sola forma de trabajar -todos juntos y al mismo tiempo- queda congelado en una época que ya pasó. No es bueno: ni para él, ni para los empleados, ni para el crecimiento de la empresa.
Fuente: Por Jorge Mosqueira | LA NACION.
