Crónica de una muerte (organizacional) anunciada

«Si mucha gente quiere ir a trabajar en una unidad de negocios, es un buen signo de que ésa es una buena oportunidad. Si el negocio no puede ser atractivo para los talentos, es un síntoma de que no deberíamos estar en ese negocio.» Palabras sabias de Jeff Skilling, ex CEO convicto de Enron. En octubre de 2001, Enron, la empresa que había sido favorecida por las críticas del mercado por su manejo del portafolio de negocios y de su talento, explotó en mil pedazos por fraude.

Ese mismo mes, McKinsey, la consultora internacional, sacó un libro que fue best seller desde su publicación: La guerra por el talento. Los autores del libro consideraban que las mejores empresas de todas las que investigaron tenían líderes obsesionados por el talento; reclutaban sin cesar contratando tantos trabajadores excelentes como les fuera posible. Seleccionaban y apartaban a sus estrellas recompensándolas de forma desproporcionada con puestos de cada vez más responsabilidad. Para McKinsey la clave del éxito de algunas empresas era la creencia profundamente arraigada en que disponer de los mejores talentos era la forma de superar a la competencia.

Enron era un sistema basado en estrellas a las cuales se las recompensaba excesivamente y se las promovía sin pensar en la falta de experiencia y/o compromiso con la organización. Como dijo un directivo de la empresa: «Contratamos a personas muy listas y les pagamos más de lo que ellas piensan que se merecen». Un sistema ideal para estrellas que se convertirán en bestias destructivas de la organización, tanto de sus competencias como de sus valores.

La bestialidad en Enron estaba claramente expuesta en su sistema de evaluación de desempeño: los empleados que se encontraban en el ranking superior de la empresa recibían aumentos de hasta 30% o más del salario, bonos y acciones. Aquellos que eran evaluados con un satisfactorio recibían un pequeño bono. Y los que requerían mejoras no recibían nada. Al jugador A todo, al B lo mínimo, y al jugador C… ése no existía para la empresa.

El caso de Enron fue terminal. Sin embargo, hay organizaciones a las que, sin ser tan grave la enfermedad, les falla la salud organizacional. Esto, sin ser mortal, puede ir camino hacia el colapso. ¿Ejemplos? Sobran. Un director de una organización que realizó un doctorado y del que todo el mundo en la empresa sabe que la tesis se la escribió otra persona. ¿Qué legitimidad tiene ese directivo para con el resto de su personal si está mintiendo? Allí es cuando la organización comienza a degradarse, cuando sus empleados no creen en sus líderes. Empresas mentirosas hay, y muchas.

Otros casos nos ejemplifican distintas enfermedades organizacionales, como ser una empresa que considera en su misión que «el capital humano es el más valioso de la organización», y ante la primera crisis despide gente antes que intentar otra solución. Ésa es una empresa esquizofrénica: cuanto más grande la brecha entre lo que dice y lo que hace, más grave la enfermedad.

Finalmente, las empresas paranoicas, donde el delirio de grandeza se contrapone al trato hacia los empleados: «Ustedes deberían estar orgullosos de trabajar en esta organización tan prestigiosa», pero los salarios son bajos e indignos.

Por supuesto que, con los años, McKinsey reflexionó sobre el bochorno frente al caso Enron y en 2011 Scott Keller y Colin Price, dos consultores de la empresa, sacaron un libro llamado Beyond Performance (Más allá de la performance), donde destacan la salud organizacional. Claro, Enron contenía la génesis de su propia muerte. La salud siempre es importante. Gracias, McKinsey, por recordarlo.

Andrés Hatum–El autor es PhD y profesoren la Escuela de Negocios de la UTDT

(fuente: http://www.lanacion.com.ar/1896380-cronica-de-una-muerte-organizacional-anunciada)

Lectura sugerida por Presidencia del CA – Muchas gracias María Belén Gomez por aportarla.