Manejo de crisis: cuando el futuro se juega a todo o nada

Una encuesta de Idea revela que una de cada tres empresas percibe que aumentó el riesgo de padecer un grave problema regulatorio, político, gremial u operativo; la figura del DirCom, clave.

En 1982, un clásico para el dolor como Tylenol, infaltable en los botiquines de los Estados Unidos y producido por Johnson & Johnson fue adulterado con cianuro y murieron siete personas. Aunque fue un ataque externo, la mala imagen del producto y de la compañía no se hizo esperar, pero rápidamente se tomaron medidas que resultaron las adecuadas. Primero retiraron por completo el producto del mercado y cuando volvió a las farmacias, lo hizo con un packaging casi imposible de abrir sin que el usuario se dé cuenta. Nunca ocultaron información. Ante la crisis, pusieron el énfasis en hablar con la verdad y ponerse del lado de los consumidores, para que finalmente volvieran a confiar.

La base del éxito para que una compañía salga adelante de una situación de crisis no está precisamente en un manual para actuar ante una contingencia más o menos grave, sino en las personas que se van a ocupar de la comunicación. Deben tener primero la mejor información, y saber transmitirla con empatía y seguridad. Esa fue la clave de la estrategia para salir adelante en el caso Tylenol, no solo la empresa actuó de manera veloz y responsable, sino que su CEO en aquel entonces, James Burke, tomó el control de la situación, asumió el rol de portavoz y supo transmitir tranquilidad.

Para conocer un poco más sobre las prácticas de las empresas que operan localmente, el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) realizó un relevamiento donde recopiló las respuestas de los directores de Comunicación de 112 compañías, de las cuales el 72% manifestó haber sufrido algún tipo de crisis en los últimos 5 años. La gran mayoría desarrolló un procedimiento formal para responder ante una crisis pública. El 86% tiene definido un portavoz oficial para la comunicación externa.

Existe, según la encuesta, un comité especial para afrontar momentos críticos y está conformado por el CEO de la compañía, el responsable de asuntos públicos y el responsable de legales, entre otros integrantes de un equipo para emergencias.
Asuntos públicos

Hoy la comunicación pasa a ser estratégica, más aún por la velocidad en que se pueden compartir opiniones a través de las redes sociales. Es un detonante para terminar con la imagen corporativa o por el contrario un canal para lograr que se entiendan hechos a través de la veracidad y transparencia. «Cada vez con mayor fuerza cobra importancia el área de relaciones institucionales», dice la consultora Cristina Bomchil, directora de Valuar. «Las organizaciones se enfrentan día a día a desafíos regulatorios y legislativos cada vez mayores, que pueden impactar en sus operaciones o en reputación corporativa. Por ejemplo, para las empresas mineras, priman las preocupaciones de medio ambiente, para las tabacaleras, los temas impositivos, para las cerealeras, la regulación de las exportaciones, para la industria en general, la dificultad para importar sus insumos».

Este departamento es responsable por la definición de la estrategia de comunicación externa ante cualquier crisis, la elaboración de mensajes corporativos, la planificación del relacionamiento con medios de comunicación y actores del mundo público y privado. «En general sus líderes son abogados, licenciados en Ciencias Políticas, en Comunicación o periodistas. Se buscan profesionales muy senior, con autonomía, presencia e integridad ética, con una sólida trayectoria en el manejo de crisis. Se valoran perfiles que provengan de compañías con negocios controversiales y que hayan tenido un paso por el sector público y luego el privado. Las principales competencias requeridas: la capacidad de negociación, de resolución de conflictos, las habilidades de comunicación e influencia y la resistencia frente a situaciones de presión», agrega Bomchil.
Casos en la Argentina

Durante el encuentro de Idea llamado «Crisis reputacional en las empresas», se presentaron algunos casos en los cuales se pudo afrontar una crisis sin que la sangre llegue al río… pero casi. «Cuando uno huye de una crisis sin tener una estrategia es probable que no se pueda reposicionar», dijo Luciano Elizalde, decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. «Hay que analizar cuál es la salida más sana.» Para Elizalde, es muy difícil que las organizaciones comprendan que es bueno dedicar tiempo y recursos a algo que todavía no sucedió.

En Ledesma, la crisis llegó de a poco. «En realidad la vida es una crisis», dijo para romper el hielo el director de la compañía Federico Nicholson, durante el encuentro de Idea. En diciembre de 2002, el ingenio azucarero Ledesma ingresó al gobierno de Jujuy un pedido de desmonte para incrementar la superficie de su plantación de caña de azúcar en 1400 hectáreas en la selva Pedemontana de Yungas de la finca Sauzalito-Yuto.

«Estábamos por empezar el desmonte cuando me piden una reunión el director ejecutivo de Greenpeace y el de Parque Nacionales diciendo que no se podía hacer el desmonte ya que se trata de un corredor natural que permite la migración de especies y la regulación de ecosistemas. ¿Cómo no vamos a poder si tenemos hecho el estudio de impacto ambiental y autorización de la provincia?, contesté. Seguimos adelante hasta que nos encontramos con personas disfrazadas de animalitos con carteles que decían Ledesma, no destruyas nuestra selva. Nuestra reacción fue parar, y pensar acá hay algo que no estamos entendiendo».

Para el director de Ledesma en esta historia había diferentes personajes: un villano, Ledesma, una víctima, los animales y los héroes, las organizaciones ambientales. «Empezamos un diálogo que honestamente resultó muy provechoso. Lo más importante es el factor humano para resolver los problemas. Cuando hay buena onda los problemas más grandes se arreglan y cuando hay mala onda, los problemas chicos pueden ser enormes. Hay que tener a las personas en el lugar correcto.» Finalmente hubo un acuerdo de preservación y la compañía pasó a invertir en el medio ambiente como decisión estratégica.

El poder de un orador como Alberto Crescenti, director del SAME, siempre deja pensando a sus oyentes. «En una situación de crisis hay que tomar decisiones y estar del lado de la gente que trabaja. De nada sirve estar detrás del escritorio», afirmó. «A la hora de hablar sobre lo que pasó o está pasando, hay que salir con la información justa y precisa porque eso calma a las personas, lleva tranquilidad. Hay que tener mucha presencia de ánimo y estar muy cerca de la gente.»

Lo peor que se puede hacer es mentir y ocultar información.
cada vez más riesgos

Si se compara la situación de la Argentina hoy con la de hace tres años, los directores de Comunicación perciben que aumentó la posibilidad de la compañía de padecer una situación crítica. De los encuestados de Idea, entre 112 compañías, el 72% afirmó que se incrementó el riesgo de una crisis regulatoria o política; el 64%, la posibilidad de una crisis gremial y el 40% de problemas operativos.

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1827477-manejo-de-crisis-cuando-el-futuro-se-juega-a-todo-o-nada%E2%80%8E